Убыточных предприятий в Беларуси нет. Есть только недостаточная мотивация управленцев зарабатывать и отсутствие современной цифровой системы анализа работы. В непростых для мировой экономики условиях, когда весь мир переходит в цифровой формат, большинство отечественных заводов должны покинуть зону комфорта. Так считает кандидат экономических наук, заместитель председателя высшего координационного совета Республиканской конфедерации предпринимательства Наум Кац.

– Наум Михайлович, пару лет назад вы говорили, что убыточных предприятий в стране нет. Пандемия, мировой экономический спад, которые не обошли нас… Но вы по-прежнему так считаете. это всё природный оптимизм? 

– Я реалист. Чем сложнее путь, тем выше достижения. Сейчас самое время открываться перед зарубежными инвесторами. Сингапур, Япония, Чили, Южная Корея, Венгрия – каждая из этих стран имела свой индивидуальный инструмент и путь, чтобы стать индустриально и экономически развитой. У Беларуси высокие технологические, промышленные и интеллектуальные ресурсы, наши предприятия модернизированы. Вопрос в том, как привлечь финансовые и технологические инвестиционные потоки. А это – к системе управления. Её пора менять. 

– А в чём провинились старые методы руководства?  

– Мы проанализировали более 60 предприятий самого разного профиля и форм собственности и пришли к выводу, что болезни практически у всех одинаковые.  Целью любого предприятия должно быть получение прибыли. Именно это во главу угла должен ставить любой руководитель. А так ли ото сейчас? Роль директора – топ-менеджера – должна определяться тремя основными вещами: цель предприятия (доходность, прибыль, рентабельность), подбор команды и контроль результата деятельности.

– Но кто должен ставить эту задачу?

– Есть такая фраза: кто хочет, ищет способы, кто не хочет – причины. Может быть, наш директорский корпус попросту не замотивирован на эффективную работу? – Давайте рассуждать. Какая цель у менеджера получать прибыль? Какой бы ни была ситуация с цифрами, он всё равно получит зарплату. А если ему будет положен определённый процент от прибыли предприятия, то сразу появится мотивация работать не эффектно, а эффективно.   Президент не раз говорил: все деньги у заводов. Да, государство – лучший партнёр. Его роль – инвестировать. Только объясните мне, зачем финансировать предприятия, которые не замотивированы собственником на получение прибыли? Ещё совсем недавно 56 процентов бюджета составляли доходы промышленности. Сегодня – 13. Вот когда руководитель зашьёт дырку, через которую утекает прибыль, тогда государству и нужно думать: продолжать дальнейшее финансирование или нет.

– Так как же понять, из-за чего проседает то или иное предприятие? 

– Прогрессу белорусской промышленности мешает отсутствие возможности для актуального видения картины о реальном состоянии предприятия в режиме онлайн. Руководители привыкли «ездить» по прямым дорогам. Тот, кто не умеет управлять бизнесом «в горах», давно в пропасти. На равнине с видимостью два–три километра ты расслаблен. На серпантине, заходя в поворот, нужно притормозить. Убедившись, что за ним пусто, жми на газ. Со временем этот навык нарабатывается, и ты мгновенно принимаешь решения. У большинства белорусских директоров таких навыков нет. Решения принимаются медленно. 

– В чём причина?

– Сегодня предприятия используют вертикальную систему управления. Вся отчётность собирается снизу вверх, из-за чего данные нередко становятся субъективными. Регулировать все процессы можно, только обладая всей объективной информацией здесь и сейчас. Руководители крупных европейских банков подсчитывают прибыль каждый день, а не 20 октября за сентябрь.  Технологически и экономически наши предприятия способны генерировать в два–три раза больше прибыли. В мировом масштабе мы производим такой незначительный объём, что если бы придерживались схемы «цена-качество», продукция никогда не хранилась бы на складах.  Наша техника дорога в процессинге, то есть на обслуживание производства мы тратим больше, чем может заплатить нам рынок. Выходит, белорусские предприятия начинают продавать не очень качественный товар по цене более качественных европейских или российских продуктов, теряя привычные рынки сбыта.  Задаю вопрос директору одного из мясокомбинатов: «Выпуская более 400 единиц номенклатуры, сколько сможешь уложить на выделенные полметра полки в магазине?» Отвечает: «20–30». Так и делай 20–30. При этом все рвутся выпускать колбасу премиум-класса, несмотря на то, что в объёме реализованной продукции она составляет три–семь процентов.

– Неужели руководители не знают и не понимают, что нужно делать?

– Все знают, что надо делать, но мало кто знает как. Как раз для этих целей мы разработали специальную платформу – цифровой поисково-аналитический инструмент для диагностики и оценки эффективности работы предприятия. Это не бухгалтерская программа. Инструмент предназначен исключительно для руководителей.

Стакан наполовину пуст или наполовину полон – любой ответ выразит ваши эмоции, визуальное восприятие картинки. Стакан не пустой и не полный. В нём 135 граммов – это точная цифра, которой нужно верить.

– В чём же его уникальность и как он работает?

– При загрузке минимального количества первичных данных составляется матрица, которая на основании лишь трёх значений показывает причины кризиса и болезни предприятия. А дальше всё как у врача: зная причину недуга, подбираются средства для лечения. Чётко следуя выписанному «рецепту», за три–шесть месяцев можно гарантированно вывести показатели предприятия на желаемый результат.  Смотрите сами. На одном из заводов в Бресте рентабельность за июль составляла 9,8. Мы загрузили данные по предприятию в систему. Матрица показала, что из 132 наименований продукции лишь 16 занимало 92 процента объёма. Команда была в шоке: «Как мы не видели этого сами?» В итоге, убрав из объёма всю «грязь», которая давала одни убытки, они выходят на запланированную рентабельность +14. И таких примеров масса. 

– Тогда вернёмся к началу разговора: поможет ли разработанная вами программа привлечь инвестора? 

– В период, когда очень сложная экономическая и психологическая ситуация, доступ к рынкам ограничен, менеджмент идёт с винтовкой против станковых пулемётов. А мы предлагаем им взять наше «лазерное оружие». Спросите у любого, какая сегодня самая большая проблема в развитии экономики? Вам скажут, что это законодательная база или отсутствие денег или ещё что-то, но реально – это отсутствие возможности перемещения. Этот фактор становится определяющим в расширении цифрового пространства. Сегодня инвестор идёт туда, где решения можно принимать на расстоянии и где с прозрачной точностью просчитывается экономическая выгода. Менеджеры, руководители, собственники, инвесторы должны иметь возможность видеть актуальную картину предприятия, оценивать экономический эффект и возможные риски в любой момент времени, из любой точки мира и на любом языке.

В бизнесе 80 процентов времени должно занимать изучение прошлого периода, 10 – анализ нынешней ситуации на основании опыта прошлого периода, 10 процентов – чтобы построить правильное будущее. Сегодня всё происходит с точностью наоборот. 

– Переходя от частного к глобальному, получается, чтобы стать привлекательной инвестплощадкой, необходимо оцифровать все предприятия и таким образом открыть доступ к их экономическим показателям? Пойдёт ли на это наш директорский корпус?

– Китай поднялся через платформу Интернет+. Сегодня американец, заходя на эту платформу, может легко сделать заказ на китайском предприятии. Мы хотим повторить Китай? Давайте сделаем свой Интернет+. Оцифруем хотя бы 50–100 предприятий и выставим их на едином ресурсе. Да, кому-то придётся признать свои убытки. Но лучше один раз признаться, что ты болен, и пойти лечиться, чем тихо умирать.  Благодаря нашей платформе на предприятии появится единая база всех цифровых данных с простым доступом для всех – директора, вышестоящей организации, инвестора.  Допустим, заходит на платформу немецкий бизнесмен и смотрит, выгодно ли ему произвести жатку на «Гомсельмаше». Просчитал, оформил заказ. Все довольны. Сейчас система налаживания бизнес-контактов устроена так, что инвестору нужно приехать в Гомель, встретиться с губернатором, директором завода и уже потом прицениться. Тот, кто откроет удалённый доступ в условиях закрытых границ, выиграет. 

– Положительные примеры работы платформы у вас есть. Почему этот механизм не востребован массово?

– Вероятно, это здоровый скепсис директорского корпуса относительно цифровизации управленческих процессов. Те руководители, которые хотят перемен и мотивированы на результат, начинают работать по-новому быстро. После прохождения нашей экспертизы либо директор сам говорит: «Спасибо, что показали мои ошибки» и начинает перестраивать механизмы работы, либо становится ясно, что его надо менять. Более 90 процентов менеджмента просто не понимают необходимых процессов, но когда объясняешь и показываешь – прозревают. Это как вирус. Эпидемия!  Сегодня менеджмент информационно-эмоциональный. Но глядя на цифры, все умолкают и начинают искать решение.

Источник: "Гомельские ведомости" и Юлия Митрахович

ОАО «Буровая компания «Дельта» — частное предприятие из Речицкого района, работающее в основном за пределами Беларуси. В настоящее время — в Казахстане и северных регионах России. Среди объектов, на которых задействована «Дельта», — строительство магистральных газопроводов «Сила Сибири» и «Северный поток — 2». В штате предприятия около 700 человек, в техпарке — почти 200 единиц современной спецтехники, средний годовой оборот исчисляется суммой в 30—40 миллионов долларов.

Компания не единожды была признана лучшей организацией и лучшим экспортером строительной отрасли, а ее основатель Николай Черношей, удостоенный ордена Отечества III степени и звания почетного гражданина Речицкого района, свою гражданскую позицию готов отстаивать в любом споре с любым оппонентом: Николай Черношей — об условиях для бизнеса в Беларуси, жалобах своих коллег и повестке предстоящего народного собрания

В конце 90-х на Гомельщине происходило много важного. Расстреляли из автоматов авторитета Кабана. Приступили к строительству первого ледового дворца. Начали громить морозовскую банду и примкнувших к ней милиционеров с чиновниками. Провели первый конкурс бизнесменов... Все эти вехи важны и нуждаются в тщательной исторической документации. Пока же Онлайнер  поинтересовался, как поживают деловые люди из той тревожной и славной эпохи

Впервые определять лучшего предпринимателя на Гомельщине придумали в конце 90-х. Тогда еще живы были воспоминания о временах, когда за отличный труд платили орденами. Наложили традицию на новую реальность.

Впервые региональных ударников капиталистического труда выбрали в 1998-м. Но тогда конкурс не получил большого размаха, его мало кто помнит. Зато через год получилось мощно и красиво. Звание «Лучший предприниматель 1999 года» присваивали в Общественно-культурном центре — с музыкой, сервизами, начальниками. 

С тех пор некоторые бизнесмены из числа выходивших на сцену растворились во времени. Другие, наоборот, расцвели… Тогда было 11 номинаций, но нас в первую очередь интересуют производители.

Почему сдохла собачка

Номинация «Лучший предприниматель в сфере производства»:

гендиректор мозырского СП «Кентавр БелПоль» Анатолий Пигулевский

Что вообще за «Кентавр БелПоль»? Что производил? Сегодня никто не помнит. А сам Пигулевский — не говорит. Вздыхает: это личное, не надо ворошить. Того бизнеса у него больше нет, но сам Анатолий Пигулевский никуда не делся и продолжает активную деятельность. Только уже в другой сфере.

Оказывается, это его агроусадьба «Панский сад» стоит на берегу Припяти в Мозырском районе. Мы про нее рассказывали: «Анклав России» под Мозырем: недорого и вкусно отдыхаем среди анлим-драников и дефицитных лодок на Припяти

Кроме того, Анатолий Пигулевский «потихоньку» выращивает кукурузу и голубику на своих 100 гектарах. Сетует только, что нет уже былого здоровья и энтузиазма:

— Когда-то я становился с рабочими и работал вместе с ними. И глядя на меня, они работали в пять раз лучше. А теперь все какое-то вялотекущее…

Лучший производитель 1999 года утверждает, что не занимается бизнесом:

— Где там у меня бизнес? Я крестьянин: посеял, убрал, попытался продать. Вот сейчас выбиваю деньги за свои семена — а мне их просто не отдают, ничем, ни рублями, ни продукцией.

То, что рассказывает о тяжестях жизни Анатолий Пигулевский, не совсем вяжется с процветающим видом его «санатория».

— Ай, иногда думаю, что продал бы за одну базовую: слишком много хлопот. Люди приезжают отдыхать — со всеми вытекающими последствиями. Это бессонные ночи, постоянное беспокойство. За 12 лет насмотрелся на многое.

У нас сердце кровью обливается от мысли, что такая красота будет продана. На предложение просто нанять уже наконец управляющего, который справлялся бы с вытекающими последствиями, Анатолий Пигулевский рассказывает притчу:

— У пана была собака. Он заметил, что она худеет, хотя мясо псарю выделяется регулярно. Пан нанял человека, который следил бы, как кормят эту собачку. Она стала худеть еще сильнее. Нанял третьего человека, чтоб глядел за этими двумя. Собачка сдохла. Вот поэтому мы не держим сторожей и наемных управляющих.

Как бы то ни было, «небизнес» Пигулевского сегодня приносит деньги ему и налоги казне. Хоть это совсем не то, за что он в незапамятные времена получил диплом под аплодисменты.

Все, что могли, — пробурили

Номинация «Лучший предприниматель в сфере строительства»:

Николай Черношей, генеральный директор ОАО «Дельта»

Буровая компания «Дельта» основана в 1990 году в деревне Борщевка Речицкого района. С тех пор дислокацию не меняла, только разрослась многократно. Даже номер мобильника у гендиректора ни разу не менялся. Он настаивает: «Приезжай, надо, чтоб ты увидел!»

В 90-е тут было скромное производственное здание и площадка, заставленная советской техникой. Теперь — контора в «колониальном» стиле с золотыми перилами и совсем другие машины в парке. 

За 20 лет накопились различия — в масштабах, технике, зарплатах, специфике спроса. Тогда бурили в основном водяные скважины — теперь на это направление приходится процентов 5 объема. Заказчикам уже нужны шурфы под сваи. В Беларуси заказов почти не осталось, что могли — уже пробурили. Главные заказы — там, где газ и желательно вечная мерзлота.

Сегодня у «Дельты» все импортное, дорогое, слишком умное и в гораздо больших количествах. В Борщевке малая часть техники, приехавшая на профилактику и ремонт, основное — в местах работы.

— Во! — радуется Николай Черношей, добравшись до кучки неказистых ЗИЛов, которые притаились за новой техникой, — Это старые машины, которые в 90-е распродавало Минобороны. Они уже тогда были старыми, на них мы начинали работать. Да они и сейчас в рабочем состоянии, садись и бури. Только незачем… Надо бы отдать кому.

В коридорах — галереи снимков, которые делал лично Николай Черношей в Якутии, на Ямале и бог знает где еще.

В 1999 году  в «Дельте» работало около сотни человек. Теперь 600 — с учетом филиалов в России и Казахстане. Причем, как бы далеко ни располагалось место бурения, принципиально работают только белорусы. Спрашиваем: "Не проще там местных нанять?"

— Ну да, попробуй поработай с местными, — не верит в их талант Черношей. — В общем, наши надежней. Мы сами готовим кадры. Когда надо, набираем толковых трактористов и учим, чтобы человек стал специалистом, который нам нужен. Только нормального не так-то просто найти…

По словам Николая Черношея, буровики, которые работают в России, получают от 5 тысяч белорусских рублей в месяц. Кормят на объектах бесплатно, возят бесплатно, одеждой обеспечивают.

Так выглядит столовая на базе в Борщёвке. Здесь компенсируют 80% стоимости обеда.

— Если вообще бесплатно сделать, получится бардак, — считает Николай Черношей.

Николай Черношей выигрывал региональный предпринимательский конкурс каждый год, пока он проводился, — всего 18 раз. Говорит, каких-то льгот, кроме морального удовлетворения, за это не полагалось. 

Кстати, «Дельта» — та самая организация, которая бурила шурфы для прославленного гомельского флагштока.

— Вы ж в курсе, какой шум был по этому поводу. Как вы в это вообще ввязались?

— С нашей стороны это была благотворительность. А из-за чего шум вообще? Ведь это государственный символ…

Николай Черношей говорит, что скважины под сваи для флагштока — это подарок всем нам. По крайней мере, он за эту работу денег не брал.

Что-то делает нашу жизнь хуже

Номинация «Лучший предприниматель среди фермерских хозяйств»:

Михаил Шруб (Житковичский район)

Михаил Шруб никуда не делся, его хозяйство все годы показывает, как надо работать. Но есть конкретные претензии, до которых мы сейчас доберемся.

В конце 90-х у Михаила Шруба было 150 гектаров и 10 работников. Эпический скандал случился, когда выяснилось, что соседний колхоз, у которого в 10 раз больше земли, производит столько же продукции. За скандалом последовало небывалое -  присоединение колхоза вместе со всеми работниками к фермеру.

За 20 лет из небольшого овощеводческого хозяйства выросло многоотраслевое автоматизированное предприятие с фермами, хранилищами, переработкой, общепитом. Теперь здесь работают 170 человек.

— Если колхоз производил 600 тонн молока в год, то сейчас мы это количество даем за две недели, — сравнивает МИхаил Шруб «тогда» и «теперь».

Похожие "пропорции" получаются и по другим видам продукции.

Сейчас фермер Михаил Шруб "по горло" в очередной стройке: возводится новая крутая ферма.

Что не так?

— Я вижу, что по сравнению с 90-ми моральная и практическая поддержка бизнеса пошла на спад, — неожиданно сообщает Михаил Шруб. — Мне-то грех обижаться, но речь и не обо мне. Частные предприятия находятся в неравных условиях по сравнению с государственными, не получают того, что получают колхозы. А неравные условия хозяйствования все искажают, мешают развитию бизнеса. Нынешний закон о крестьянском (фермерском) хозяйстве выхолощен и не обеспечивает никакой стартовой поддержки. Чтобы добиться выделения земли, фермеру надо получить согласие того же колхоза, где эта земля находится. А зачем тому давать такое согласие человеку, который будет работать лучше? В результате выделяются бросовые земли. Я не жалуюсь, но нам, например, дали землю за 70 километров, другой участок — еще за 70.

"Я думаю, такое положение надо поменять, потому что оно делает нашу жизнь хуже. Причем не мою личную жизнь и не жизнь фермеров — а сельского хозяйства в целом. Не дает эффективно развиваться," - подытоживает Михаил Шруб.

Хотел доказать, что «бытовка» не обязана быть убыточной

«Лучший предприниматель в сфере малого предпринимательства»:

Валентин Бутковский (Лельчицы)

У Валентина Бутковского на гудке стоят «Госцi» ансамбля «Крамбамбуля» — песня примерно из тех времен, которые нас интересуют. Из тех же времен его металлический диплом и бизнес. К слову,  в 1998-м Валентин Бутковский  стал лучшим предпринимателем на национальном уровне, не только областном. Для бизнеса из маленького райцентра это очень лихо. Кстати, конкурс тогда организовывало Министерство предпринимательства и инвестиций — было у нас такое с 1992 до 2001 года.

— Как это выглядело?.. Красиво выглядело, — вспоминает предприниматель первое награждение, после которого было еще множество. — Президент Александр Григорьевич Лукашенко принимал предпринимателей в своей резиденции. Еще была встреча в ресторане «Каменный цветок»…

Ни министерства, ни легендарного минского «Цветка» в прежнем виде уже нет. А бизнес Бутковского — есть!

— С тех пор мы выросли многократно, вооружились оборудованием. Теперь и брусчатку выпускаем, и плитку, и прочие изделия. Пошли дальше — появились цех керамики, цех столярный и цех металлоконструкций. Добавились другие виды деятельности. Например, теперь у нас своя торговая сеть, есть два кафе, две агроусадьбы. Еще создали собственную службу быта.

Служба быта, про которую говорит Бутковский, это то, чем по канону должны заниматься напрочь убыточные и социально ориентированные сельские КБО. Парикмахерские, ремонт обуви, химчистка и прочая «заготовка дикоросов»… С нашим утверждением, что бытовку на него "повесили" /а иначе зачем/, Валентин Бутковский не согласен. Говорит, никто не вешал, сам взялся, хотел доказать, что «бытовка» не обязана быть убыточной. Доказал. Не в минусе, но прибыли тут не получается: ну, есть услуги, которые «вышли из коммунизма»… 

— Власти потом у нас семинары проводили, чтобы показать, как это может быть. Вообще-то, государство во многих регионах уже и отказалось от этого. А мы оставили себе. И люди заняты, уже лет по 15 некоторые работают.

— Для Гомельщины часть реальности — бандиты, которые к концу 90-х во многих местах ещё "цвели и пахли" в тесной случке с властью. Чтобы далеко не ходить, в соседнем Мозыре еще в начале века действовала организация «Ушатые». Коснулось это дело Лельчиц?

— Было… Частично… — о таком не полагается рассказывать слишком подробно. — Приходили людишки, просили денег. Это началось, как только мы открыли магазин в Гомеле. Я пока оттуда до Лельчиц своих доехал, так уже пять бригад приходило. В общем, мы ничего им не дали.

— Так можно было?

— Ну, я им так объяснил: я — лучший предприниматель. До этого был лучшим комсомольцем, партийным работником. Теперь сам буду лучшим бандитом, хотите — приезжайте к нам, в Лельчицы. Были некоторые моменты — но не решились они.

Валентин Бутковский, являясь одним из самых крутых предпринимателей страны, оценивает изменение бизнес-среды за последние 20 лет вполне положительно. Говорит, главное, что теперь чувствует себя спокойно:

— Ушел «тот» рэкет. При этом мы защищены и от государственного рэкета — я имею в виду налоги, проверки, санстанции и прочее.

Лучший работодатель, лучший налогоплательщик, лучший экспортер — отсутствуют

Трех победителей трёх номинаций мы так и не нашли

«БелПак» из Рогачева /«Лучший организатор рабочих мест»/ не оставил следов ни на бумаге, ни в интернете, ни в памяти старожилов.

Гомельская фирма «МТВ» под руководством Андрея Грушевского /«Лучший налогоплательщик»/ когда-то выпускала настоящий пломбир — пока маркетологи и улучшатели не испортили наше мороженое. Теперь про «МТВ» напоминает надпись на сайте Kartoteka.by: ликвидирована в 2015 году.

Еще один бизнес, который убило время, — немецко-белорусская фирма «Сосновый бор». Располагалась под Светлогорском, занималась деревообработкой. Ее директор Григорий Мазейко по итогам 1999 года признан лучшим частником-экспортером.

Светлогорский «Ранак» рассказывает о трудовом пути земляка от процветания в тупик. СП «Сосновый бор» было создано в 1989-м под крылом «Гомсельмаша», получило от него рабочую силу и инфраструктуру, а от немцев — оборудование. Лес сюда везли со всей области. 95% продукции (в основном клееный мебельный щит и мебель) шло на экспорт. Крупнейшим клиентом «Соснового бора» была IKEA. Здесь работали больше 500 человек. А потом шведы ужесточили требования к сырью, и все кончилось. В 2015-м принято решение о ликвидации предприятия, которое уже практически не работало. 30 октября 2020 года должна была завершиться процедура банкротства. Григорий Мазейко уволился еще в 2003-м. В 2017-м он умер, сообщает «Ранак».

__________________________________________________________

Общественное объединение содействия развитию частного предпринимательства "Единство" благодарит Онлайнер, Андрея Рудя и Марию Амелину за огромную проделанную работу, в результате которой увидел свет данный материал. 

Предполагалось, что в этом материале будет и Змушко Зоя Николаевна /Мозырский бизнес-центр/, удостоенная звания лучшего предпринимателя 1999 года среди руководителей центров поддержки предпринимательства, но, к сожалению, в тот нужный момент она оказалась за пределами Беларуси, и переговорить Андрею Рудю с ней не удалось. Впрочем, как сегодня живёт Мозырский бизнес-центр, можно узнать, заглянув на персональную страничку Зои Николаевны  Змушко. Спойлер: он по-прежнему эффективно работает и продолжает побеждать в конкурсах!

Говоря о переменах, произошедших в Речицком районе за последние 30 лет, нельзя обойти стороной Николая Васильевича Черношея и его «Дельту». Из провинциальной фирмы по бурению колонок под воду ОАО «Буровая компания «Дельта» превратилось в ведущего экспортера строительных услуг международного масштаба. География работ впечатляет: Дальний Восток, Средняя Азия, Арктика, не говоря уже о многочисленных проектах на территории Беларуси. Как, невзирая на кризисы, успешно работать, развиваться и любить свое дело – об этом и о другом Евгений Капба/Dneprovec.by  беседовал с Николаем Васильевичем

Мы начинали с нуля

– Начинали мы практически с нуля. Шел 90-й год, канун развала Советского Союза. Времена были очень сложные не только для бизнеса, а и для всех. У меня практически ничего не было – только идея. Но это самое главное. Если нет идеи, начинать собственное дело бессмысленно. Сейчас таких много: тех, кто просто хочет делать деньги. Купить джинсы за доллар, продать за два – это разве бизнес? А потом начинается нытьё – нет условий, нет капитала, нет господдержки…

«Дельта» начиналась на голом поле, на базе одной из брошенных сейсмопартий в деревне Борщевка. Землю и то, что на ней было, передали компании безвозмездно решением Речицкого райисполкома. Было очень сложно собрать людей, команду. Во-первых, не верили, что работа в таком новом направлении деятельности может принести прибыль. Во-вторых, людям нужна стабильность: гарантированные оклады, регулярные зарплаты. Людей нужно было чем-то привлекать, и я принял решение: всех, кто стоял на тот момент на очереди на жилье, со временем обеспечить квартирами. И обещание это было выполнено – больше десятка квартир в Речице и Гомеле нашли своих хозяев в лице работников «Дельты». Это вселило в людей уверенность в завтрашнем дне.

Так я и организовал свое малое предприятие. Начали бурить на частных подворьях колонки – скважины, и мы были одними из первых в этой отрасли. На нашей базе стояли четыре вагончика и какая-то техника в состоянии, близком к металлолому. То, что списывалось и выбрасывалось, мы забирали, реставрировали – например, из двух отслуживших буровых установок мы делали одну.

Целая история была с получением материальной помощи под создание рабочих мест. Эту помощь – беспроцентную ссуду в 100 000 – нам помог получить бывший председатель облисполкома Николай Войтенков. На нее претендовали «Сельхозтехника», на тот момент крепкая организация, и «Дельта» – малое, тогда еще никому не известное предприятие. Проблемой была гиперинфляция, кредиты нам давать никто не хотел, и давать банковскую гарантию – тоже. Но в итоге эту ссуду мы получили и купили конверсионную технику, ЗИЛы, и вместо заявленных 20 создали 60 рабочих мест.

Легких времён не бывает

Не миновали нас и специфические проблемы 90-х. К нам приходили раза два-три какие-то непонятные лица, но я с ними разговаривал достаточно жестко. Они хотели разбогатеть – я показал им нашу технику, предложил поработать. Это их не устроило, им нужны были легкие деньги. Тем более я всегда вел бизнес прозрачно, никаких серых схем не использовал, мне бояться было нечего. Поэтому все знали, что при малейшей попытке реализации какого-то негативного варианта я тут же обращусь в соответствующие органы.

Все спрашивают: как вы работали в кризис? А я все время работаю в состоянии кризиса. Никогда не было легких времен, свое дело – это постоянная борьба с трудностями.

После той материальной помощи на создание рабочих мест «Дельта» резко стартанула. В середине 90-х годов мы занимались водоснабжением целых городов, например, Борисова. За короткие сроки обустроили здесь более 30 водозаборных скважин. Работали мы и в Могилеве… Я до сих пор контролирую, как функционируют эти скважины.

В 2000-е годы поняли, что нам стало тесно в Беларуси. Сложилась такая ситуация, что, если бы на тот момент на одну чашу весов положили «Дельту», а на другую – все прочие предприятия, работающие в нашей отрасли, мы бы перевесили, так как были ведущей организацией в стране по бурению водозаборных скважин. Однако приходилось конкурировать с государственными структурами, играть на их поле, и здесь нам приходилось тяжко. А работать только с частниками – это было несерьезно. Вот по этим причинам мы решили менять направление деятельности.

Ставка на техническое перевооружение

Мы начали работать в сфере строительства, в том числе возведения фундаментов. Учились на подсобных работах, в Санкт-Петербурге, а первый выполненный объект – это мост в Могилеве через реку Дубровенка, в 2007 году его мы сделали от и до. Потом строили цеха БМЗ на наших сваях.

У нас были серьезные конкуренты, разница между нами заключалась в подходе к работе и в технике. Мы не использовали устаревшие образцы, а стали покупать технику европейского производства. С этого и начались изменения.

Технику нужно было брать в кредит, и здесь возникал вопрос с залогом: собранные из металлолома машины ничего не стоили, оценить их практически невозможно. Но когда нам удалось приобрести первую установку за огромные деньги – около миллиона евро, тогда такие вопросы нас перестали беспокоить. Хотя даже в компании была своего рода внутренняя оппозиция – многие были против кредитов. Пришлось продавить решение авторитарно. Да, за пять лет в итоге может получиться, что переплачиваешь вдвое. Но у меня есть техника, которая за два с половиной года окупается, а потом приносит чистую прибыль! Нужно просто иметь необходимые объемы и грамотно всё рассчитывать. Своевременное технологическое перевооружение – одно из главных условий успешного бизнеса. При этом нужно постоянно учиться, и мы не покупали установку, если компания-производитель не обучала наших специалистов. Купить можно и самолёт, но что с ним делать дальше – поставить, чтобы стоял?

Одна современная буровая установка – это компьютеризированный мини-завод. Поэтому так необходимы грамотные, квалифицированные кадры, которые смогут работать с таким сложным оборудованием. Они у нас есть, и, наверное, поэтому сейчас мы востребованы у таких крупнейших заказчиков, как «Газпром»: мы у них на первом месте. «Дельта» выполняет специфические работы по устройству фундаментов, строительству компрессорных станций, например, на газопроводе «Сила Сибири». На Дальнем Востоке впервые столкнулись с необходимостью заниматься бурением настоящей скалы. Пришлось учиться у финнов, как это делать. Выезжали на объекты в Финляндии перенимать опыт. И я – в первую очередь. Саморазвитие, постоянная учеба – это залог успешной работы.

Назревал контракт по строительству АЭС в Бангладеш, но для этого нужно было научиться делать особый тип свай, приобрести навесное оборудование к нашим буровым установкам. И мы будем осваивать эту технологию.

В арктических условиях свои проблемы: импортная техника там не работает, при морозах -18° отказывает итальянское оборудование. А там -40 ° и -30° – это обычное дело. Как решать вопрос? Я летел в самолете и обратил внимание: за бортом -60°, а самолет летит, и вся гидравлика у него работает! Мы обратились на авиаремонтный завод за консультацией и после этого своими силами модернизировали немецкие установки и получили арктическое оборудование, которое не отказывает даже при -45 °. Сейчас занимаемся строительством цеха по производству бурового оборудования и будем обеспечивать себя такой продукцией.

Все проблемы, связанные с производством, мы решаем сами. Спасение утопающих – дело рук самих утопающих, это я давно усвоил. Сейчас самая серьезная и насущная проблема – замена рабочих вахт. Но и ее мы решим.

Троечникам в бизнесе делать нечего

Повторюсь – для того чтобы начать свой бизнес, нужна внятная идея. Сейчас модно считать, что достаточно простого «я хочу»: я хочу много денег, я хочу красивую машину… И что?

Молодому человеку, который хочет своё частное дело, нужно для начала идти в производство и работать. Вчерашний школьник или студент, которому повезло открыть свою торговую точку, так с этой точкой на всю жизнь и останется, если не прогорит. Например, в Италии очень распространена такая практика: человек работает несколько лет на предприятии, обучается, потом у него появляются мысли, идеи, подбираются единомышленники, и они вместе открывают фирму. Они уже имеют опыт работы в отрасли, знают, где и что взять, знают рынок сбыта.

Считаю, что не хватает официального сайта, где была бы информация, что сейчас нужно государству, что оно может купить: товары и услуги. Это стимулировало бы отечественных предпринимателей, они активнее включались бы в импортозамещение. Чтобы начать свой бизнес, нужно владеть информацией. Нужно работать – это прежде всего, и учиться.

В бизнесе троечникам делать нечего. Это всё сказки – про успешных троечников. Он может стать спортсменом, актером, а потом поймать свой шанс, пристроиться в какую-то нишу. Но начать самому, развить свое дело – так не бывает. Сегодня нужны мозги. Я при приёме человека на работу проверяю отметки, проверяю знания, провожу мини-экзамен: «Сколько линий подходит к выключателю?» И другие элементарные вопросы из математики, физики, химии. Любой человек, который планирует серьезно заниматься работой в нашей сфере, должен знать хотя бы азы!

И если человек даже после университета не знает, что такое «ноль» и «фаза» – какой из него специалист? Это ведь не только строительства или бурения касается, это в любой профессии так! Не знаешь – иди отсюда!

Молодых специалистов я беру примерно по 20 человек в год, и тут же мы их обучаем, было бы желание. Учим целый год тому, чему не учили в университете. Хотя в целом приятно констатировать, что из вузов к нам приходят грамотные специалисты, обученные. Учим, например, геодезической съемке, владению техникой, ведению документации.

Ценным, достойным молодым специалистам мы даем беспроцентную ссуду на покупку жилья. Зарплаты на предприятии высокие, работники могут себе позволить выплачивать долг постепенно. Таким образом мы стараемся поддерживать молодые семьи, особенно те, которые образовались из сотрудников нашей компании. Вообще семейственность – это то, что мы приветствуем! Если отец приводит своего сына и говорит: «Я научу!» – это прекрасно. Мы за трудовые династии!

В нашей компании каждый на своем участке – хозяин. Инженер принимает решение, отвечает за себя и за своих работников, может набирать специалистов, регулировать их заработную плату, отстаивать свою точку зрения. Чувство собственности – оно у каждого сохранилось, каждый инициативный человек хочет свое дело, и если не частную фирму, то хотя бы участок, на котором он – хозяин. Когда человек чувствует ответственность, свободу выбора, он ощущает себя востребованным как личность, может раскрыть свой потенциал.

Источник: Dneprovec.by

 Узнать больше о легендарном Николае Васильевиче Черношее, основателе и генеральном директоре ОАО "Буровая компания "Дельта", члене Правления Общественного объединения "Единство, можно на его персональной странице

Ситуация с пандемией коронавируса для малого и среднего бизнеса стала серьёзной проверкой на прочность. Первыми удар приняли на себя туристические фирмы, объекты общепита и сферы развлечений. Кто выплывет из этого шторма живым, покажет время. А сегодня "Гомельские ведомости" узнали у Единственных, как сейчас выживает бизнес, и заодно попросили дать совет коллегам-предпринимателям, как остаться на плаву

Неуверенность в завтрашнем дне

Рестораны и кафе опустели, летние террасы с наступлением тёплых дней никто не устанавливает. Кто-то временно закрыл свои двери для гостей, кто-то активно занялся доставкой еды и напитков, а кто-то, не сводя концы с концами, просит помощи у посетителей, которых не стало. Так, ламповая кафейня Cup of Peace открыла на краудфандинговой площадке сбор средств и организует аукцион по продаже картин. Собранные деньги пойдут на покрытие аренды помещения.

Роман НАПРЕЕВ – хозяин сети «Чисто», таких популярных среди гомельчан заведений, как «Фасоль», «Бацькi», «Табу», «24/7» – говорит, что сфера услуг в его бизнесе ушла в глубокий минус:

–Работу детского развлекательного центра пришлось временно приостановить, потому что посетителей нет вообще. Посещаемость фитнес-клуба и загрузка отеля упали в четыре раза. Рестораны почти все пустые. А поскольку мы не закрываемся, чтобы не увольнять людей, вынуждены нести затраты: платить зарплаты, коммунальные услуги. Просто сокращаем рабочие смены, уменьшили время работы, частично отключаем отопление – экономим на всём. Но это не решает вопрос.

В заведениях наладили доставку еды, но она малоэффективна, потому что объём заказов незначительный.

–Ресторанный бизнес и доставка – это разные вещи. Доставка – не совсем наш профиль. Мы продаём не только блюда, но и вечер, атмосферу, обслуживание, настроение. Пока люди не начнут снова ходить отдыхать, кушать, ничего не произойдёт.

Роман Напреев также является учредителем ОДО «Полидрев», которое занимается производством пластиковых деталей методом вакуум-формовки для сельскохозяйственного машиностроения.

–Конечно, не в той степени, как услуги, но производство тоже страдает. Предприятие работает. В целом заказы есть, но чувство неуверенности в завтрашнем дне не покидает. Наш крупный заказчик «Россельмаш» на май уменьшил заказ в 2,5 раза. Что будет дальше, мы не очень понимаем. Партия товара готова к отгрузке в Америку, но из-за коронавируса американские порты не принимают грузы.

Недавно предприятие Романа Напреева присоединилось к развернувшемуся в стране движению по поддержке медиков. Полидревовцы сделали тысячу защитных щитков и тысячу масок, которые бесплатно передали в медучреждения: здесь подробнее

–К сожалению, это не первый кризис на моей памяти. Уже даже сбился со счёта, сколько их было. Но каждый раз это, безусловно, стресс и для бизнеса, и для меня лично. На такие случаи у каждого бизнесмена должна быть подушка безопасности – некий запас средств, который позволит удержаться на плаву. Буквально перед этой ситуацией нам удалось аккумулировать средства и на полгода вперёд погасить кредиты в банке, – говорит бизнесмен со стажем и не теряет оптимизма – Рецепт в таких случаях всегда один: терпеть, предпринимать всё возможное на своём уровне и надеяться на лучшее.

Есть план Б

Директор ЧТУП «Метеорит Плюс» Оксана ШЕВЧЕНКО считает, что текущая ситуация – это не только сложности, но и возможности. Поэтому нужно скрупулёзно проанализировать себя, компанию, окружение и понять, что нужно изменить, чтобы стать сильнее других на рынке.

–Мы создаём реабилитационное и спортивно-игровое оборудование и развивающие игрушки для детей, – говорит Оксана Шевченко. –Наши клиенты – это дошкольные учреждения и бюджетная сфера. Стало очень тихо и с заказами, и с отгрузками. Поэтому переводим бизнес в режим «верблюда»: минимизируем расходы, аккумулируем выручку, ищем новые направления деятельности, постоянно генерируем идеи и ищем ресурсы для дальнейшей работы.

На фабрике без жалости отсекают всё, на чём можно сэкономить. В первую очередь сократили арендные площади, пересмотрели административные и маркетинговые расходы, связанные с продвижением продукции, спрос на которую упал до нуля.

–Наш главный ресурс – швейное производство. С первых же дней пандемии мы временно перепрофилировали свою деятельность и запустили линию бытовых защитных повязок. Арифметика простая: пока рынку нужны маски, мы будем их шить, и, думаю, это позволит предприятию продержаться, пока бушует вирус. В среднем в день отшиваем более двух тысяч повязок. Вся команда перешла на удалёнку, кроме работников производства. Но и для них у нас есть план Б: при вводе официального карантина мы поможем сотрудникам организовать работу в домашних условиях. Советую коллегам сократить горизонт планирования: не бойтесь менять планы, не суетитесь и не бросайте начатое,–говорит директор фабрики.

Ориентация – внутренний туризм

Не лучшие времена переживает туристический бизнес. Планы на отпуска вместе с закрытием границ и отменой авиарейсов смыло как морской волной.

–У турагентств, которые продавали много авиатуров (у нас, в частности), больше всего проблем, – говорит владелец «Славия Тур» Дмитрий МИЛОВАНОВ. – Сегодня единственный вариант, который мы предлагаем клиентам, воспользовавшимся услугами раннего бронирования, – перенос туров на другие даты. Есть возможность переносить поездки даже на 2021 год. Естественно, не все клиенты с этим согласны. Некоторые даже требуют вернуть свои деньги в течение семи дней. Но принцип работы турсферы не позволяет это сделать: средства, которые вносят туристы при бронировании, постоянно в обороте. Турфирма оставляет себе 5–11 процентов, в зависимости от тура, остальное перечисляет оператору. Он соответственно – авиакомпаниям, трансферам, отелям и так далее.

Сейчас бронирований в турфирме Дмитрия Милованова нет, выручки соответственно тоже. Аренду, налоги, зарплаты сотрудникам никто не отменял. Пришлось минимизировать расходы. Зато, говорит Дмитрий, появилось больше времени на проработку новых маршрутов. Акцент – на внутренний туризм. К примеру, создали тур выходного дня «Курс на Запад» по маршруту Гомель – Юровичи – Туров – Брестская крепость –Беловежская пуща – Жировичский монастырь с ночёвкой в агроусадьбе под Лельчицами и в отеле в Бресте: здесь подробнее

Дорога в онлайн

Новые реалии требуют новых решений: некоторые компании перешли на дистанционное обслуживание, проводят тренировки и обучение онлайн. Уже месяц в ветеринарной клинике «ПолиВетЦентр» практикуют новые виды услуг – вызов ветеринара на дом и консультацию по телефону: здесь подробнее. Практически ежедневно осуществляется 1–2 вызова на дом. Спрос на онлайн-консультирование пока меньший.

–Конечно, онлайн-консультация не является заменой приёма врача, – говорит основатель и руководитель Центра ветеринарной медицины Татьяна МЕЗЕНКО, – это один из способов для владельца предварительно понять, необходимы ли питомцу стационарные услуги. Дистанционная консультация рассчитана на оказание первой помощи при лёгком течении ряда заболеваний, будет полезна в вопросах профилактики, кормления, сопровождения нормальных физиологических процессов.

Автор: Юлия Митрахович; источник: newsgomel.by