Полезное
Get Adobe Flash player

Новинки сайта:

Баннер
Библиотека Полезное

Любой бизнес стоит на трех китах: ТРУД, КАПИТАЛ и НОУ-ХАУ. Все ошибки начинающих предпринимателей сконцентрированы вокруг них. 

 

Заблуждение 1. Бизнес - форма заработка 

Занятие предпринимательской деятельностью коренным образом отличается от выполнения трудовых обязанностей. Любой бизнес стоит на трех китах: ТРУД, КАПИТАЛ и НОУ-ХАУ. "Все богатства создаются руками рабочих" - это ложный тезис, который нам вложили в головы при социализме.
Труд - в предпринимательской деятельности присутствует, как затраты времени на ведение бизнеса, но одна из основных задач собственника - наем работников для выполнения всех формализованных действий. Только решение этой задачи позволит развиваться бизнесу до границ его рыночной ниши. В противном случае, развитие ограничивается личными способностями предпринимателя, который набрав на себя массу обязанностей, в конечном итоге не выдерживает роста и весь бизнес гибнет.
Капитал - необходимое условие, но недостаточное! Совершенно новые формы бизнеса способны к эволюционному наращиванию капитала причем в геометрической прогрессии. При наличии привлеченных средств скорость эволюции бизнеса увеличивается, но рано или поздно происходит насыщение и деньги в бизнесе становятся лишними. Именно с этого момента собственник бизнеса в идеале может начинать повышение своего уровня жизни, путем отвлечения высвобождающихся средств. До этого момента вывод денег из оборота замедляет рост бизнеса. Традиционные формы бизнеса с развитием капиталистических отношений требуют первоначальный капитал для начала своего бизнеса, причем чем выше развитие капитализма в стране, тем больше величина начального капитала.
Ноу-хау - это интеллектуальная составляющая бизнеса - предмет бизнеса, деловые связи, деловая репутация, квалификация, научный задел и другие. Одним из условий развития бизнеса является создание ноу-хау в процессе работы. Только совершенствование перечисленных интеллектуальных составляющих позволяет бизнесу развиваться. Даже при стабильном положении предприятия, когда у него постоянная доля рынка и регулярная прибыль, происходит создание ноу-хау, в форме приспособляемости к изменяющемуся налоговому законодательству, условиям спроса и другим постоянно меняющимся факторам рынка.
Предприниматель получает доход от всех составляющих: от труда, от вложенного и воспроизводимого капитала и от постоянно создаваемого ноу-хау. Согласитесь, что слишком много отличий от трудовой деятельности, где работник только затрачивает время на труд.
Вывод: бизнес - это форма жизни.

Заблуждение 2. Чем проще, тем лучше 

Стремление к упрощению у начинающих предпринимателей сильно превалирует. На начальном этапе им кажется, что бухгалтерский учет, договора и всякие бумажки, вся эта "бюрократическая чушь", только мешает работе, что можно поступать просто: есть деньги - значит, надо их поделить. На этой стадии ещё действует старое заблуждение, что труд - главная созидающая сила. Что можно с утра пойти на работу, и к вечеру что-то заработать. Но эта эйфория быстро проходит, и приходит понимание, что для бизнеса нужны деньги, что надо не всё делить, а только некоторую часть. Привлечение денег со стороны, кажется, решит все вопросы. В попытке привлечь, к примеру банковские кредиты, предприниматели сталкиваются с необходимостью экономического обоснования своих проектов - бизнес планирования. Для многих этот рубеж так и остается не пройденным, поскольку с одной стороны требуется дополнительное образование, а с другой - сам бизнес план показывает несостоятельность бизнеса. Те, кто получают так или иначе заемные средства встают перед проблемой их эффективного использования. Проценты на кредиты банков относятся на себестоимость, но увеличение себестоимости от этого, зачастую, делает продукцию предприятия неконкурентной. Вся "прибыль" достается банку. Элементарный подсчет показывает, что привлечение собственных средств намного эффективней и не связывает предпринимателя жесткими обязательствами с банками. При этом кажется, что и отчетность не так важна - не станет же предприниматель обманывать сам себя. Так возникает функционирующий бизнес, зачастую в теневой области. Ошибка такого подхода - стремление максимально упростить ведение бизнеса за счет увеличения нормальных рисков предпринимательской деятельности. Только тот бизнес может функционировать неопределенно долго, который строится для передачи потомкам по наследству, т.е. максимально надежно.

Заблуждение 3. Экономия налогов = воровство 

Боязнь чиновников и уверенность, что ОНИ всегда обманут предпринимателя СВОИМИ законами, которые нам невозможно понять, - заложена в нашем народе на генетическом уровне. Подавляющее большинство предпринимателей видят в налоговом инспекторе начальника, который движимый исключительно заботой "о подчиненных" подсказывает им сирым, как надо поступать в той или иной ситуации. Даже некоторые чиновники так думают, пока не убедятся, что законы работают сами по себе, что можно (нужно) подать в суд на неправильные действия чиновника (налоговой инспекции) и суд (в 80! процентах случаев) признает, что предприниматель прав. А сколько предпринимателей не обращается в суд за своей защитой? Законы пишутся людьми, причем ограниченным числом. Применение законов распространяется на всё население страны, которое имеет в своих рядах множество людей, обнаруживающих недостатки действующего законодательства, которые можно законно использовать для уменьшения налогов. С другой стороны, государство принимает законы, которые облегчают экономическое положение определенным видам бизнеса. Законы в поддержку малого бизнеса принимаются. Они не афишируются, и никакой налоговый инспектор не станет рассказывать незнакомому предпринимателю, как ими воспользоваться. У него противоположные цели. А предпринимателю зачастую некогда читать законы и вникать в возможные варианты их применения. Так и получается, что тот, кому надо - не знает законы, а кому не надо - знает, но не скажет. Во всем мире есть налоговые консультанты. Так происходит интеллектуальное соревнование законодателей с предпринимателями. Это движущее противоречие, позволяющее обществу развиваться. 

Заблуждение 4. С налоговым инспектором нельзя портить отношений 

В психологической терминологии такая позиция называется - "Собака снизу". Это означает, что человек считает себя зависимым от другого человека и смотрит на него снизу-вверх. Все его устные малозначительные замечания воспринимает как прямые указания к действию. Эта традиция советских времен - воспринимать любого госчиновника своим начальником. Такая позиция не просто ошибочна, она вредна для предпринимателя, поскольку приносит убытки и, тем самым, противоречит главной цели предпринимателя - получению дохода. В самом деле, если Вас остановит инспектор ГИБДД для проверки документов, Вы же не станете сразу признавать себя виноватым и пытаться заплатить любой штраф, пока он Вам не укажет где, когда и при каких обстоятельствах Вы нарушили правила дорожного движения. Однако, в отношении налогового инспектора большинство предпринимателей пытается строить с ним личные отношения, заранее признавая себя виноватым в несовершенных нарушениях, вместо того чтобы решать свои проблемы формально, как того требует закон. Отношение к налоговому инспектору должно быть таким же как к инспектору ГИБДД. Он для Вас не начальник, а всего лишь госслужащий, следящий за тем, чтобы не нарушались правила. У Вас презумпция невиновности. Если Вы не в состоянии на равных разговаривать с налоговым инспектором, то Вам лучше вообще не заниматься бизнесом.

Заблуждение 5. Уплата авансовых платежей Вам поможет 

В России существует налог на оптимистов - это авансовые платежи по налогам. При регистрации предпринимателя спрашивают: "Какой вы предполагаете получить доход?" Чем больше у человека оптимизма, тем больше он назовет сумму, тем больше ему насчитают авансовых платежей по налогу с продаж и по подоходному налогу, по единому социальному налогу. Эти платежи придется платить в срок, иначе начислят пени. Вот такие "оптимисты" полагают, что если назовут маленький доход или убыток, то обидят этим инспектора. Они делают одну глупость за другой - вместо уплаты налогов частями в оговоренные сроки, как это предусмотрено законом, они платят все авансовые платежи тут же и разом, чтобы невзначай не нарваться на пени. Средний срок предоплаты налогов составляет у "оптимистов" более полутора лет! Потом они, конечно, ворчат о большом налоговом прессе и несправедливом порядке обложения, о том что в налоговой "им так сказали", в общем, перекладывают ответственность на кого угодно, но не признают её за собой. Если же человек по натуре пессимист, он скажет, что дохода не ожидает, и всего лишь рассчитывает, что его убыток в первый год будет не очень большим. Тогда инспектор, вздохнет, и не станет начислять авансовые платежи. При этом ему лично глубоко безразлично, будет у Вас доход или убыток - от этого его зарплата не зависит. Когда "оптимист" придет сдавать декларацию и его доходы окажутся меньшими, чем он предполагал, возникнет переплата налогов. По закону предприниматель должен написать заявление на возврат излишне уплаченных налогов, а инспекция должна в течении 10 дней их вернуть. Тут выяснится, что для возврата необходимо провести документальную проверку предпринимателя, чтобы точно установить его доход. Но документальную проверку в период декларационной кампании проводить некому, поэтому всё отодвигается на несколько месяцев, и здесь опять оптимист, уплативший всё заранее и разом, скорей всего просто махнет рукой (как заядлый пессимист), и не станет больше требовать от инспекции своих переплаченных налогов. Вот так и собирают налоги с "оптимистов", если не сказать хуже. Мало того, что они уплатили авансовые платежи более чем за год вперед, они ещё это сделали зря. Когда пессимист придет, и заявит, что у него все-таки случился доход вместо убытка, то ему просто начислят (или доначислят) налоги и дадут срок не менее месяца для их уплаты. Никаких проблем с проверками не возникнет. Средняя задержка уплаты налогов у пессимиста составит не менее года!
Вывод: не позволять начислять себе авансовые платежи, а если допускать, то минимальные и платить их частями и точно в срок. Если Вы не в состоянии это сделать, то Вам лучше вообще не заниматься бизнесом.

Заблуждение 6. Авторские права дорогие, но достаются дешево 

Это сладкое слово " ХАЛЯВА ". При воспитании всесторонне развитой личности и бесплатном образовании, предоставляемом каждому при социализме, у людей сложилось устойчивое представление, что знания и навыки сродни смекалки: одним они даются трудом и потом, а другим - господом богом или "золотой рыбкой". Отсюда в культуре советского народа в сказках, кино и литературе главным героем стал Иванушка-дурачок, который без усилий по счастливому случаю получал ВСЁ. Такое представление было выгодно советской власти, которой умный и образованный народ казался опасным. Другое дело - смекалистый. Система образования в развитых странах построена таким образом, что каждая последующая ступень образования имеет более узкую специализацию, чем предыдущая и стоит дороже, чем предыдущая. Массовое дешевое образование воспитывает потребителей товаров, работ, услуг, а дорогое специальное - исполнителей, которые требуются экономике. Человеку с высшим образованием перейти из профессии в профессию на западе почти невозможно, поскольку оплата полученного образования производится ещё несколько лет после окончания обучения. Люди ценят образование и результаты своего труда, особенно интеллектуального. В России образование всегда воспринималось, как формальность для получения должности. С другой стороны, лишь только свои возможности раскрыла рыночная экономика, как представители малого бизнеса резко стали ценить свои "бизнес-идеи". Идея выпускать деревянные люстры или плести лапти, продавать самодельные ботинки или турецкие дубленки, казалась неимоверно ценной. Её обсуждали с доверенными лицами под большим секретом с близкими людьми и с крайней неохотой с посторонними. Особенно этот парадоксальный подход проявлялся в программах для компьютеров. Всё импортное программное обеспечение в России обменивалось или покупалось за мизерные деньги в рублях, в то время как доморощенные программы предлагались за баснословные суммы в валюте. Теперь демонстратором этого подхода является Интернет. Масса людей рыщет по сети в поисках той, или иной информации. Подавляющее большинство, если находят место, где есть нужная информация, но за неё требуют хоть какие-нибудь деньги, не задумываясь, обходят это место в надежде найти то же самое бесплатно. Образование в России становится платным и менее доступным. В сознании людей постепенно закрадывается мнение, в том, что хорошее бесплатно не бывает. Что есть знания и умения, которые обеспечат верный кусок хлеба с маслом под старость, и они стоят не только усилий, но и денег. Это магистральный путь, по которому идет весь цивилизованный мир и на который похоже только выходит Россия.

Заблуждение 7. Себе можно и подешевле 

Некая фирма занимается оптовой торговлей. У одного из учредителей возникает личная потребность в товаре, которым торгует данная фирма.
ВОПРОС: По какой цене продать товар учредителю?
90 процентов доморощенных предпринимателей скажут, что себе можно и подешевле, т.е. по цене ЗАКУПКИ. Приведем несколько аргументов, доказывающих ошибочность такого ответа
1. Необоснованное снижение цен относительно рыночных цен (цен, обычно применяемых фирмой) для своих сотрудников или учредителей создает неравенство и путь к злоупотреблениям, оказывает деструктивное (разрушающее) действие на фирму в целом. Пусть у фирмы один учредитель, который к тому же лично трудится в своем бизнесе. Казалось бы, что продажа учредителю по цене закупки ничьих интересов не затрагивает. Фактически неполученная от этой сделки нормальная прибыль уменьшит доход учредителя, который и так ему принадлежит. Это верно, пока у фирмы не возникла потребность в кредитах или в инвестициях, или, например, пока учредитель не пожелал взять кредит под строительство жилья и ему надо показать хороший доход, под который банк и дает эти кредиты. В этом смысле прибыль лишней не бывает. Другой крайний случай - у фирмы множество учредителей-акционеров, которые лично не участвуют в делах фирмы. Здесь уже любая сделка по цене ниже рыночной в отношении одного человека (сотрудника и учредителя) наносит ущерб всем остальным собственникам бизнеса и может приравниваться к воровству. Такая сделка порождает прецедент, который создает право другого учредителя совершить аналогичную сделку в личных целях. Если один под личными целями понимает купить телевизор себе лично, то другой имеет право купить такой же телевизор (или другой более дорогой) своей тёще, третий - своему соседу, четвертый любому знакомому и незнакомому, но уже с получением разницы между рыночной ценой и ценой закупки. Таким образом, четвертый получит преимущество дважды: во-первых материальную выгоду за счет остальных учредителей, присвоив себе нормальную наценку фирмы, и во-вторых - денежную выгоду за счет продажи этой вещи по рыночной цене. Понимание этого приводит к тому, что уже и сотрудники фирмы претендуют на такие "льготы", и каждый последующий желает совершить покупку более дорогую, чем предыдущий. Через некоторое время, эта возможность превращается в добровольную обязанность – сотрудник, не воспользовавшийся такой возможностью в глазах остальных будет выглядеть дураком. Такая льгота неизбежно становится систематической и фирма недополучает значительные доходы, а пользователи этой льготой получают систематический необоснованный доход. Во времена социализма такая практика была распространена повсеместно: ограниченная (фиксированная) зарплата требовала создания "компенсационных" доходов. Именно это и является причиной данного заблуждения.
2. У наших доморощенных предпринимателей нет трепета перед священным понятием рыночной цены. Рыночная цена -  это сбалансированная спросом и предложением цена на данный товар в данной местности. Мы живем в новом веке, и для успеха своего дела нужно всегда смотреть в будущее.

 

Источник: Партнерство Бизнес Траст

 

Мечтатель и погонщикСоздаётся впечатление, что люди часто создают бизнес, чтобы потом страдать от него. Владелец предприятия не спит ночами, решая проблемы управления собственным предприятием. И действительно, скажут многие, кому же это надо больше него? Он ведь снимает основные сливки, вот пусть и пашет, как каторжный сам на себя. Его мотивация очевидна. Так, да не так. Мне часто приходится разговаривать со многими владельцами предприятий. В начале деятельности они не ставили себе задачу «работать как можно больше, и чем больше в компании денег, тем больше я буду работать». Скорее, цель была противоположная — заработать денег, сделать бизнес автономным и пусть себе работает, а я буду заниматься тем, чем захочу.

Но на практике так получается не у всех и не всегда. Даже владельцы крупных предприятий, холдингов и монополий попадают часто в эту ловушку. И что же это за ловушка? Они превращают себя в управленцев. Хотя их роль не включает в себя управление. 

Для некоторых это прозвучит парадоксально. Владельцы, погрязшие в управлении предприятием, часто просто отказываются понимать это. «Как же так? Кто же лучше меня будет управлять моим бизнесом. Нет, нет и нет! Это не правильно — отдавать мой бизнес на растерзание тому, кто в нём не заинтересован как я! Всё рухнет!»

Ну, что ж. Это просто точка зрения, не так ли? Не подтверждённая наблюдениями. Скорее, человеком с такой точкой зрения движет не логика, а эмоция. А, как всем нам хорошо известно, эмоции хороши для продавца при продаже, а не для покупателя при покупке. Посмотрите вокруг, и вот что обнаружится: огромное количество предприятий, которые расширили свои сферы влияния до неимоверных размеров, в самые лучшие свои времена управлялись наёмными менеджерами, которые не подчинялись приказам владельца, а следовали его целям и замыслам. Я не буду перечислять, это вся верхушка рейтинга Forbes. Билл Гейтс — является ли он главным управленцем Microsoft? Нет, на него работает исполнительный директор и большая команда менеджеров. И так далее, по списку. Это, конечно, азбука, но когда дело доходит до практической деятельности, обнаруживается, что не все люди склонны действовать в соответствии с азбукой. Владельцы бизнеса, которые перетянули на себя одеяло управления, говорят, что у каждой компании свой стиль управления, что нет нормальных менеджеров или другими способами оправдывают свою позицию. Разумеется, в деятельности каждого предприятия есть этап, когда владелец занимает руководящую позицию. Но... хороша ложка к обеду. Этот этап не должен длиться вечно. Только до тех пор, пока технология не будет отработана до работоспособного состояния, и пока владелец не введёт менеджеров в курс дела. Спросите, почему? Позвольте привести одну цитату.

Это отрывок из статьи Л. Рона Хаббарда «Эссе об управлении». Кроме всего прочего в этой статье, Хаббард пишет о роли владельца и управляющего: «…цель группы выдумывается отдельным человеком или людьми, которые занимаются планированием, а затем группа достигает эту цель в жизни. Такой выдумывающий цели человек, то есть человек, занимающийся планированием, редко в действительности является членом группы. Обычно он страдает за свои идеи, которые распространяются всё дальше, захватывая новые умы. Часто бывает так, что он живёт, греясь в лучах славы. Однако сам он редко принимает активное участие в управлении. Когда он начинает заниматься управлением, он перестаёт формулировать шаги, при помощи которых можно достичь меньших целей и перейти к большим, и группа теряет из виду свою цель и начинает от неё отклоняться. Вопрос не в том, является ли этот выдумывающий цели человек хорошим управляющим или плохим управляющим. Он может быть блестящим управляющим, а может быть полным неудачником. Однако именно в тот момент, когда такой человек начинает заниматься управлением, группа теряет своего «вперёдсмотрящего», своего «знаменосца» и приобретает управляющего. Мечтатель, создающий мечты, и погонщик, стегающий кнутом по спинам ленивцев, не могут сочетаться в одном лице, поскольку для того, чтобы мечта воплощалась в жизнь, к ней должны относиться с трепетом, а к судье или надсмотрщику могут относиться лишь с уважением. Неотделимой характерной чертой любой цели является её волшебный свет, а частью любой мечты является человека, который её создал». Мечтатель и погонщик. Очень наглядное сравнение.

Когда Соитиро Хонда, основатель «Хонда Моторс», был руководителем автомастерской, эта мастерская стремительно теряла персонал из-за требовательности и взрывного характера Хонда, который мог и гаечным ключом «угостить» нерадивого работника. Но когда Хонда с головой ушел в технические разработки и изобретения, занялся стратегическим планированием производства, предоставив оперативное управление новым предприятием команде опытных и квалифицированных менеджеров — иностранцев, компания вышла на лидирующие позиции в мировом автопроме. А имя Хонда стало легендой бизнеса. Не знаю, осталось ли бы оно легендой, если бы Соитиро Хонда продолжал свою карьеру управленца, используя тяжёлые железки в качестве «инструментов управления».

Есть, безусловно, и крупные предприятия, на которых владелец не пошел на этот шаг, что повлекло большие проблемы, как для него, так и для всей группы. Пример всем известен, это классика. «Форд» в 20-е годы. Генри Форд был противником любых структур управления, упразднил все инструкции и разделение функций, а иерархия руководителей была номинальной. Сам он руководил собственным предприятием. Положительные моменты происходили из фантастической работоспособности и творческого потенциала Форда — основателя. Он действительно создавал цели и мечты и реализовывал их, лично участвуя в разработке и «оттачивании» новых моделей автомобилей и производственных процессов. Это привело к росту производства и большой прибыли. Отрицательные же моменты происходили из его нежелания расстаться с управлением при полном своём управленческом невежестве. Его работники чувствовали, и не зря, постоянную опасность и нестабильность, исходящую от буйно помешанного Форда-управленца. Дисциплина и боевой дух были далеко не на высоте, что привело, в конце концов, к колоссальному «закручиванию гаек», созданию внутренней полиции на предприятии, поощрению доносительства, забастовкам и краху репутации Форда как менеджера. Разумеется, как предприниматель и создатель бизнеса Форд пользуется почётом и уважением. Но пренебрежительный термин «фордизм» в классическом менеджменте всегда будет ассоциироваться с деспотичным, тоталитарным управлением самодура. И дело отнюдь не в его склонности к мизантропии, а в пренебрежении законами развития предприятия. В настоящее время семья Форд больше не управляет компанией — после череды тяжёлых подъёмов и спадов всё логично перешло в руки наёмных менеджеров. Очевидно, что финансовые результаты не всегда будут страдать. Но даже из биографии Генри Форда явно видно, что он не был ни счастлив, ни удовлетворён. Не говоря уже о его сотрудниках и менеджерах. Ни одна компания, в которой царит хаос и в воздухе витают идеи рабства, не будет стабильным и безопасным окружением... Я близко знаю нескольких владельцев бизнеса, которые строят свой бизнес по модели Форда. Их принцип «прибыль  это единственная цель, и любые законные средства её оправдывают» и «чем ближе люди к состоянию рабов, тем больше я смогу сэкономить на зарплате». На их предприятиях большая текучка, работники компаний подавлены. Как и сами эти бизнесмены, несмотря на солидный доход и шикарную внешнюю атрибутику.

Действительно стоящая цель должна включать в себя и другие сферы жизни, такие, как «сотрудники», «клиенты», «страна», «экология» и даже «человечество». Не забывая о «я» и «прибыль», разумеется. К счастью, очень многие бизнесмены это понимают. Вышесказанное абсолютно не означает, что владелец не должен работать или вносить вклад. Должен, и ещё как! Просто многие владельцы не выполняют своих функций владельца, когда натягивают на себя роль управляющего.

Когда я показываю моим клиентам неразумность ведения управления владельцем, они часто задают мне вопрос «а что же мне тогда нужно делать, если не руководить?». Вот она, действительная причина! Человек хочет вносить вклад, но не знает, какой именно вклад от него ожидается. Что же это за вклад? 

Первая и важнейшая задача владельца и его обязанность — постоянное создание своего бизнеса. Это включает в себя бизнес-идею, цели, идеалы, генеральный план. Владелец занимается исследованиями или контролирует исследования, необходимые для создания всё лучшей и лучшей идеи для бизнеса, продуктов и услуг. Что производить, как, почему именно это, с какой целью, до каких пор. Другая роль владельца — создание технологий работы своей компании.

Существует два типа технологий, которые разрабатываются под чутким наблюдением владельца: производственная и административная. Что такое производственная технология — всем обычно понятно, когда дело касается изготовления материальных ценностей. Это технические и бизнес-процессы, начинающиеся на этапе задумывания товара, и включающие в себя закупку сырья, комплектацию, логистику, сборку, складирование, проверку качества и доставку потребителю продукции. Когда речь идёт об услугах, производственная технология касается методики успешного предоставления услуг. Например, если моя компания оказывает кому-то услугу по консалтингу, у нас есть и технологический процесс, и полный набор технологических инструкций, и точная последовательность действий для достижения стандартного результата. И даже система контроля качества услуги. А административная технология — это совокупность всех процедур, принятых на предприятии, имеющих отношение к управлению. Включая все юридические и финансовые вопросы, кстати. Сейчас не начало двадцатого века, все понимают, что без чётких регламентов работы ты без вариантов проиграешь конкурентам. Даже «Форд Моторс Компани» был вынужден выстроить оргструктуру и регламентировать деятельность, в пику собственным традициям. Если вы видели административные технологии компаний, развивающих сети, вы меня понимаете. «McDonalds», «Metro», «Marriot» - их инструкции настолько подробны, что кажется, учтено всё, что только возможно. Но нет, они постоянно изменяются и дополняются. Невозможно контролировать территориально удалённое отделение компании с точки зрения соблюдения технологии и выполнения планирования без прописанных подробных инструкций на все случаи жизни. Именно это — важнейшая функция владельца. Контролировать стандарты.

Каждый стандарт, каждая инструкция должна быть утверждена на самом высшем уровне, если она принимается в качестве закона. Не на уровне топ-менеджмента. Менеджеры могут только создавать проекты таких инструкций, которые не имеют силы, пока их не утвердят на уровне владельца. Владелец так же может изучать уже созданные стандарты, отбирать то, что реально для него и утверждать в качестве собственной оргполитики. После этого остаётся только контроль результатов.

А задача менеджеров — воплощать стандарты, инструкции, замыслы и генеральные планы владельца в жизнь, не отходя от них ни на йоту. И менеджер должен уметь планировать действия и финансы на стратегическом и на тактическом уровне, должен уметь лавировать в обстоятельствах современного рынка, должен знать все части организации, чтобы добиться поставленной владельцем цели. Ведь владельца обычно не волнуют детали на пути достижения его мечты. Он указал направление и обозначил результат — будьте добры обеспечить, или вы недостойны своего кресла? А без трудностей на пути не бывает, на то вы и высокооплачиваемые управленцы, чтобы преодолевать их. 

Таким образом, получается три компонента любой успешно развивающейся группы, обойтись без которых невозможно теоретически:

• Цель, придуманная кем-то.

• Компетентный управленец, который обеспечит достижение цели.

• Группа, которая достигнет цели.

Это так же и три сферы деятельности. Иногда их границы размыты, иногда они очень даже чёткие. Но это три совершенно отдельных типа действий, которые можно пронаблюдать. Они жестко взаимосвязаны.

Наиболее важная взаимосвязь этих трёх компонентов — общение. Я иногда встречал такое заблуждение: сотрудник не может и не должен напрямую общаться с постановщиком целей. На самом деле именно общение позволяет доносить идеи, не так ли?

Не думайте, что я ратую за то, чтобы все сотрудники по очереди приходили к владельцу точить лясы. Общение может проходить в разных формах. Открытые письма владельца сотрудникам, собрания на которых он постоянно выступает перед ними, книги, написанные владельцем. Объявления о больших победах. Вот механизмы общения с сотрудниками. Послания от сотрудников непосредственно владельцу (минуя управление, но, не минуя личных помощников или секретарей владельца) должны проходить беспрепятственно. Тогда будет обратная связь, двухстороннее общение.

Колоссальную роль играет понимание управленцами своей роли в группе. Не постановка целей, а ведение армии. Управленцы, это генералы, а владелец — идейный вдохновитель. Если управление не относится таким образом к постановщику целей — им лучше поискать другую компанию, зачем держаться за ту, в которой ты не мотивирован выполнять свои функции. Управленец, который заменяет собой постановщика целей, внося коррективы в цель и оргполитику и искажая сообщения учредителя, получает власть. Но в долгосрочной перспективе он тут же подставляется под удар, как со стороны группы, так и со стороны владельца. Вообще, менеджмент — самая незащищённая прослойка. Его могут сместить как снизу (оказав коллективное давление), так и сверху (учредитель может делать всё, что захочет). Поэтому корректность в выполнении своей роли, компетентность в выполнении своих функций, способность воодушевлять и поднимать боевой дух, а так же умение доводить дела до ожидаемого результата — наиболее важные компетенции топ-менеджера.

Мы коснулись весьма обширной темы. Мало кто уверен в правильности того или иного подхода. При огромном количестве примеров перед глазами, не понятно, какие именно шаги, механизмы и инструменты привели ту или иную компанию к успеху, а какие доставили этой же компании серьёзные проблемы. Гений Форда создал конвейер, его компания — один из лидеров отрасли. Так что люди склонны попадать в некоторое замешательство — что же именно и почему доставляло Форду проблемы и чуть не убило предприятие. Многим не хватает знания действительных законов менеджмента. 

Я благодарен Л. Рону Хаббарду, за то, что его работы по менеджменту дали лично мне точку зрения, которая за десять лет наблюдений не выявила ни одного исключения. Это стабильные данные для анализа ситуации, на которые я могу положиться. И я желаю вам найти собственные стабильные данные, которые будут правдой для вас, будут соответствовать вашим наблюдениям и опыту. А это единственный критерий правды.

Вадим Мальчиковпрезидент «Центральной тренинговой компании»

На  третьем  занятии в нашей Школе бизнеса,  созданной в Общественном объединении содействия развитию частного предпринимательства "Единство", единственной в Гомельской области Общественной организации предпринимателей, мы как раз  - таки рассуждали  о том, что значит "владеть", а что значит "управлять". 

 

В некоторых организациях атмосфера настолько накалена, что на их территорию вступаешь, как на поле брани. В воздухе витает отчётливое ощущение напряженности. Речи и движения сотрудников такие, что сразу понятно — идут военные действия, причём состояние это перманентное. И как квинтэссенция всей этой милитаристической активности — кабинет руководителя. Заваленный бумагами и книгами, заставленный образцами продукции, какими-то коробками, дорогими аксессуарами без системы. Вернее, система есть, но есть она только в голове хозяина «генштаба». Ваши глаза невольно ищут карты боевых действий, фигурки танков, чашки с недопитым кофе и переполненные пепельницы в этой обители полководца. Вы находитесь на раскалённой земле, в горячей точке, где не существуют понятия «отдых» и «отпуск». Вашему взору предстаёт человек, который действительно тащит на себе работу всей организации.

Перегруж. рук.Долг не позволяет ему болеть, прохлаждаться и даже просто достаточно спать. Если он прекратит выполнять действия — всё остановится, и это не просто его идея. Это прискорбный факт. Что же произошло? Почему он тащит столь тяжелый крест? Как ему можно помочь? И нужно ли? Нужно. Ибо ситуация достигла апогея. Перегруженный руководитель находится в перекрестном огне нескольких производственных и административных процессов одновременно. И он выполняет работу на полную катушку, насколько хватает его внимания. Но так как работа организована так, что через руководителя проходит гигантское количество информации, больше чем он уже взял, он не сможет на себя взвалить. Лимит исчерпан, дальше — срыв. И поэтому расширение деятельности становится невозможным. Не расширяющаяся деятельность будет сужаться — это закон природы. Конкуренты, меняющийся рынок, неожиданные изменения в законах, проблемы с клиентами и поставщиками — ничто из этого не способствует развитию вашего бизнеса. Только имея запас ускорения в сторону расширения можно продолжать выживать. Это всем известно. Ситуация не стала бы столь запущенной, если бы не пересеклись несколько факторов. Первый — руководитель сам обрушил на себя всю работу, по той или иной причине. Это могло быть как простое недоверие сотрудникам, так и отсутствие знаний, как добиться работы от подчинённых или правильно передать полномочия. Всё это можно обозначить одним понятием — отсутствие ноу-хау руководства, не знание технологии управления людьми. Второй фактор — внешний. Сотрудники не только не помогают руководителю, но еще проявляют вопиющую некомпетентность и безответственность, укрепляя руководителя в мысли, что никому нельзя доверять важную работу или принятие важных решений. 

Давайте коротко рассмотрим порядок действий для освобождения времени и сил руководителя. Я не буду приводить в этой статье все возможные мероприятия, коснусь только начальных действий. В подавляющем большинстве случаев они решают ситуацию. Начать надо с того, что перестать выполнять работу, которую обязаны делать подчинённые. Просто перестать и всё. Отдать её тем, кто по должности отвечает за выполнение данной функции. Это действие сразу же выявит несколько моментов для анализа. Первое — кто из существующих сотрудников не способен выполнять свою работу. Второе — каких сотрудников или целых отделов не хватает. Третье — некомпетентность некоторых сотрудников происходит оттого, что руководитель сам не позаботился о том, чтобы максимально полно ввести их в курс дела. 

Пример: руководитель обнаруживает, что львиную долю времени у него отнимают вопросы снабжения и общение с клиентами. Он прекращает заниматься снабжением и отдаёт эту функцию снабженцам, либо обнаруживает, что у него нет ни одного снабженца. Он так же прекращает заниматься продажами, отдавая эту функцию продавцам, либо обнаруживает, что у него нет ни одного продавца. Если он обнаруживает, что персонала нет, следует его просто набрать, не так ли? Отдав функцию, руководитель, стремящийся всё делать совершенно, видит, что сотрудники некомпетентны. Это действительно наиболее болезненный этап, который придётся пережить — «я один единственный могу выполнить эту работу, только я это могу».

Не думайте, что вы одиноки в этой мысли. Это весьма распространённая проблема, что само по себе весело. Вокруг полно «одних единственных». Но постойте, существует же большое количество крупных фирм, в которых сотрудникам доверяют выполнение работы. Как же у них это получается? А вот как. Сотрудников требуется обучать выполнению функций на посту, как в теории, так и на практике следя за тем, как они добиваются результатов. Каков бы ни был размер организации, руководитель не может всё время уделять только этому моменту. Но часть времени — обязан, это его непосредственная функция. Если персонал «невозможно набрать», или «в городе нет подходящих людей» — обратите внимание на отсутствие службы персонала. Эта служба далеко не роскошь. Если в организации работает 10 человек, как минимум один из них должен полный рабочий день выполнять функции по работе с персоналом — найм, наделение инструкциями, контроль понимания должностных обязанностей и технологии их выполнения, обустройство рабочих мест, правильность документооборота, этические моменты. Это всё работа службы персонала. 

Следующим действием руководителя было бы упорядочивание текущих дел. Написать на бумаге полный список всех дел, в том числе личных, которые отвлекают внимание и время. Написать напротив каждого дела, когда и что вы планируете сделать по этому поводу. Проверьте ещё раз, не вписали ли вы туда чужую работу. Если сотрудники настолько плохи, что им нельзя даже начинать доверять работу — поменяйте их. Вы платите людям зарплату за то, что они решают проблемы, а не за то, что создают. А своё освободившееся время потратьте на письменное описание (максимально подробное) технологии выполнения той работы, которую вы никак не хотели отпускать от себя. Один раз напишите, второй раз откорректируете — и не надо будет повторять по сто раз долгие речи, половину из которых сотрудники не запоминают. Кому не знаком овечий взгляд нового работника на втором часу инструктажа.... Всё, что вы можете сказать, вы можете и написать. Так и сделайте. Заставьте сотрудников приносить вам проблемы только в письменном виде и только с решением. Причём не просто с решением, а с приложением всех данных, нужных для принятия решения. Это лечит безответственность. 

В «Курсе руководителя организации» Л. Рона Хаббарда есть целый раздел, посвящённый перегрузкам руководителя и технологии того, как с этим явлением справиться. Советы, перечисленные выше, взяты изначально оттуда и проверены мной на практике — мин нет. В одной из инструкций приводится «вредный совет». Суть его в том, что если каждый сотрудник организации решит посвятить шефа в свою проблему, сделать это обстоятельно, чтобы руководитель понял и проникся, и если делать это ежедневно и регулярно — то очень скоро вы услышите звуки сирены, и шеф на белой машине скорой помощи отправится прямо в обитую матрасами палату. Точная технология, как свести с ума нелюбимого начальника. Правда, далее приводится целый набор инструкций, как не допустить подобной ситуации. Рекомендую прочитать, данные актуальны практически для каждого руководителя. 

И заведите себе правильного секретаря. Правильного, это значит такого, который смог бы после некоторого инструктажа фильтровать поток посетителей, а ту информацию, которая требует вашего одобрения, просил бы предоставить только в письменном виде со всеми данными. Правильный секретарь вел бы учет всех ваших распоряжений, сам отслеживал бы выполнение и требовал с сотрудников отчёты, которые приносил бы вам. В административной технологии Хаббарда есть описание функций и обязанностей такого сотрудника, которые можно использовать в чистом, авторском виде. Хаббард называет такого сотрудника «коммуникатор», так как фактически он является глазами, ушами, руками и рупором руководителя. Пост коммуникатора — это одно из ноу-хау грамотного менеджмента. 

Выполняющий свои функции отдел персонала, правильно составленная оргструктура, дисциплина письменной коммуникации, личный коммуникатор и настойчивое инструктирование сотрудников решают проблему перегрузки настолько, что вы сразу же вздохнёте свободно. 

Как бы ни была запущена проблема, с ней можно что-нибудь сделать. Успехов вам и процветания.

Вадим Мальчиков, 
владелец Центральной тренинговой компании

 
 

Обучение сотрудников

 Оксана Орел, начальник  управления квалификации компании «Баланс-Клуб» - ведущей украинской компании на рынке специализированных периодических изданий для бухгалтеров

Мы, как и многие компании, в своё время столкнулись с проблемой обучения персонала. Испробовали разные пути, но в итоге пришли к тому, что создали у себя внутреннюю академию, при этом использовали технологию обучения и технологию администрирования Л. Рона Хаббарда. Сегодня в ней учатся как новички, так и старожилы. Почему такой подход оказался наилучшим, и как именно создавали академию — об этом мы и поговорим в этой статье.

Задолго до создания внутренней академии мы в компании много внимания уделяли профессиональному развитию сотрудников. Сначала это было обучение на открытых семинарах и тренингах, а также один-два корпоративных тренинга в год для сотрудников отдельных подразделений либо для сотрудников определенного уровня (менеджеры среднего звена или топы). Самый большой минус такой системы в том, что за немалые деньги знания получают единицы. Эту проблему стали решать следующим образом: каждый участник внешних семинаров, пройдя обучение, должен собрать группу коллег, для которых такая информация интересна и важна, и рассказать об основных моментах, которые можно применить в нашей компании. Как понимаете, идея хорошая (это правило у нас работает и сейчас), но, во-первых, всю полученную на семинаре информацию передать невозможно, во-вторых, не все могут выделить главное, а в-третьих, не все в состоянии доходчиво изложить ту информацию, которую они получили.

Проблемы, которые по-прежнему перед нами стояли:

1. Как обучать много сотрудников, не тратя при этом много денег на оплату самого обучения и его организацию (командировочные, гостиницы, обеды и т.д.)?

2. Как обучать сотрудников работе в условиях нашей компании: не просто продажам, а продажам наших периодических изданий; не просто технологии создания информационного продукта, а создания наших газет и журналов?

3. И самый главный вопрос: как не только создать команду из работающих компании сотрудников, но и сделать так, чтобы новые сотрудники быстро вливались в коллектив и разделяли цели и ценности компании?

Все эти очень нелёгкие вопросы смогла решить именно внутренняя академия, которая работает в компании уже второй год.

Кто обучает

Чтобы академия начала свою работу, необходимо было выполнить ряд подготовительных действий — от самых очевидных организационных до выбора внутренних тренеров и обучения их методике преподавания. Выбирали тренера из числа самых продуктивных сотрудников, и это не случайно. Тот, кто помогает людям получать знания и становиться более эффективными, сам должен быть эффективным. Еще внутренний тренер должен быть носителем корпоративной культуры, а, следовательно, до назначения на такую должность какое-то время проработать в компании. Обязательным условием является также большое желание помогать людям получать новые знания.

В общем, формула такова: найдите самого продуктивного сотрудника, который хочет помогать другим становиться компетентными, и помогите ему освоить технологию обучения. 

Всем, кто захочет примерить на себя наш опыт, я бы рекомендовала такую тактику: сначала пусть сотрудник, которого вы собираетесь назначить на должность корпоративного тренера, работает в этой новой роли несколько часов в день, а в остальное время на своей старой должности занимается подготовкой своего преемника, потому что в конце концов внутренняя академия всё равно перейдет на полный рабочий день. Периодически при обучении новых сотрудников возникает потребность в помощи «старичков» (скажем, нужно выступить клиентом в ролевой игре). В таких случаях люди с удовольствием соглашаются помочь. Откуда они берут время и желание? Относительно времени: во-первых, не секрет, что каждый офисный сотрудник в течение дня устраивает себе перерыв, чтобы переключить ненадолго внимание на что-то другое. Использовать же в качестве перерыва тренировку и интересно, и полезно. Во-вторых, обучение делает человека более эффективным на своем месте; у наших сотрудников действительно высвобождается часть времени. А желание — оно продиктовано тем, что в нашей компании финансовое вознаграждение каждого привязано к доходу всей компании, поэтому помогать новому сотруднику — всё равно что помогать себе.

Процесс обучения

Для начала в качестве учебных материалов мы использовали регламентирующие документы компании. Дело в том, что у нас все бизнес-процессы прописаны. По процедурам и инструкциям мы разработали контрольные листы. Это формы с точно заданной последовательностью материалов для изучения и заданий, которые студент должен выполнить при прохождении курса. Чтобы составить контрольный лист, нужно разбить всю изучаемую информацию на небольшие фрагменты и по каждому фрагменту подготовить практическое задание, направленное на выработку навыков использования полученной информации. По этим контрольным листам обучаются все, кто ещё не освоил процессы или допускает ошибки в работе — то есть и новички, и старожилы. Первые контрольные листы разрабатывала я как начальник управления квалификации. Сегодня это делает внутренний тренер, а я утверждаю. По узкоспециализированным темам контрольные листы готовили специалисты в этих областях. Потом мы разработали «Справочник сотрудника». Ведь на изучение многих документов и правил порой просто не хватает времени, особенно если при этом приходится рыться в разных папках, «приставать» к разным людям. Справочник же дает ответы на наиболее частые вопросы, которые могут возникнуть у любого сотрудника компании. Всё собрано в одном источнике, структурировано и очень удобно оформлено. Как говорится, бери и пользуйся! Общая схема обучения такова. Человек получает курс (подборку материала, который студенту необходимо изучить) и контрольный лист к нему. Когда он, изучив первую статью, указанную в контрольном листе, может с уверенностью сказать себе, что всё хорошо понял, то ставит соответствующую отметку на самом контрольном листе — и переходит к следующему пункту. Таким образом, шаг за шагом студент может планомерно и успешно продвигаться по курсу. Если у него возникают вопросы или затруднения, он обращается к внутреннему тренеру, главная задача которого — обеспечить понимание и применение студентами материалов изучаемого курса. Обратите внимание: внутренний тренер не учит — он помогает учиться. Таким образом, каждый студент учится по индивидуальной программе с удобной для него скоростью. Одновременно в учебном классе занимаются несколько человек по разным курсам.

Почему у внутреннего тренера именно такие функции, и почему мы не используем традиционную систему обучения, например, как в школе? Во-первых, так гораздо дешевле. Во-вторых, какие функции выполняет обычный преподаватель? Вот они:

  • контролировать последовательность изучения материала — эта последовательность у нас описана в контрольных листах;
  • разъяснять то, что непонятно, — мы предоставляем понятный материал, а при возникновении трудностей помогаем студенту устранить причину непонимания, так, чтобы материал стал для него понятным; т.е. знания студент получает из материала, а не из разъяснений тренера;
  • давать задания — они у нас описаны в контрольном листе;
  • организовать и контролировать процесс обучения — вот эти функции и выполняет внутренний тренер.

Как и кого мы учим

Сегодня у нас разработано уже достаточное количество учебных курсов. Новичков мы знакомим с целями, планами, продуктами и принятыми в компании правилами. Результатом такого обучения является либо принятие на работу продуктивного сотрудника, который полностью разделяет цели компании, либо отказ человеку, который мог принести компании неприятности в силу своей некомпетентности, низкой мотивации и непринятия целей компании. Обучение новичков прежде всего включает вводные курсы, которые дают возможность и сотруднику, и компании понять, подходят ли они друг другу. К вводным курсам у нас относятся «Этапы карьеры», «Кодекс сотрудника компании», «Политика взысканий», «Политика присутствия/отсутствия на рабочем месте», «Прояснение слов по словарю терминов компании», «Справочник сотрудника», «Оргсхема компании». Все они небольшие, поэтому на их освоение новому сотруднику даётся не больше четырех рабочих дней. Если за это время человек с заданием не справится, то он не будет принят на работу в нашу компанию. Если успешно пройдёт вводное обучение за 1,5-2 рабочих дня — это хороший показатель его продуктивности. После прохождения вводных программ новый сотрудник оформляется на работу и проходит специальное обучение, включающее курсы по его должностным обязанностям. В это время его рабочий день делится на две части: обучение и работа на посту. После обучения и выполнения всех пунктов плана на рабочем месте новый сотрудник проходит так называемую «процедуру прояснения поста». Только тогда он считается прошедшим испытательный срок. «Процедуру прояснения поста» проводит внутренний тренер. Заключается она в том, что, отвечая на ряд вопросов, сотрудник подтверждает свою компетентность: знание конечного продукта на своем посту, статистик (то есть показателей, по которым будет оцениваться его продуктивность), плановых квот по ним и способов их достижения, механизма взаимосвязи с другими подразделениями компании. 

Старожилы учатся, чтобы повышать свой профессионализм и подниматься по карьерной лестнице. У нас даже есть документ, который четко описывает требования, которым должен соответствовать сотрудник на каждой ступеньке: от специалиста до генерального директора. Обучение «старичков» планируется после проведения стратегического планирования в компании. Каждый сотрудник в начале календарного года составляет и утверждает у своего руководителя «штурманскую карту», в которой указывает свои цели на год (в соответствии со стратегическими целями компании), действия по достижению этих целей и перечень необходимых ему курсов. На основе этих карт и составляются планы обучения сотрудников. Такое обучение не является обязательным, но, как показывает опыт, продуктивный сотрудник, который лоялен к компании и собирается в ней проработать еще не один год, обязательно пользуется возможностью пробрести новые знания. Мы по собственному опыту знаем, что самые ценные для нас кадры — те, что выросли в самой компании. Именно поэтому в текущем году мы запустили две новые программы: «Кадровый резерв» и «Профессиональный старт в „Балансе“». Сотрудники, прошедшие программу «Кадровый резерв», в дальнейшем смогут возглавлять новые проекты компании и занимать места своих руководителей, ушедших на повышение.

Стажеры — сегодня они еще студенты вузов — получают практический опыт работы в компании. Они осваивают методы, практикуемые у нас, и при выполнении всех требований программы «Профессиональный старт в „Балансе“» становятся штатными сотрудниками компании.

Все учебные программы полностью соответствуют нашему бизнесу, нет ничего лишнего, ничего такого, что нельзя использовать в работе нашей компании. Издержки на обучение сотрудников минимальны — это зарплата тренера, печать материалов и содержание класса. А эффект колоссальный!

 

Темой второго занятия в нашей    Школе бизнеса ,  созданной в Общественном объединении содействия развитию частного предпринимательства "Единство" (кстати, единственной в Гомельской области Общественной организации предпринимателей), как раз  - таки  стал "персонал" .

 


Мы часто слышим от руководителей, что квалифицированный персонал негде взять и вообще на рынке очень мало хороших специалистов. И действительно, любую неоптимальную ситуацию можно проследить до ошибки, непрофессионального действия или даже злого умысла сотрудника. Людей, изначально готовых делать все для компании и при этом добиваться ожидаемых результатов, на самом деле не так много – около 20% из всего количества людей. И это притом, что примерно такое же количество сотрудников с удовольствием втопчут компанию в грязь ради мимолётной личной выгоды. Остальные  - достаточно инертны, но не разрушительны. Как же при найме выделить людей из общей толпы и при этом не ошибиться? Профессионалы используют тесты и очень точные интервью. Но тесты дорого стоят, не у каждой организации есть понимание, как правильно организовать процесс оценки уже работающих сотрудников и кандидатов не работу. Однако, если оставить ситуацию без внимания, то она может неожиданно ударить по вам сильнее, чем вы ожидаете. Те, кто давно в бизнесе знают, о чём я говорю. Мы хотим поделиться самой простой техникой оценки сотрудника, как давно работающего, так и кандидата. Любое тестирование имеет смысл проводить, если человек прошел данную проверку. Существуют три типа работников: решающие проблемы, создающие проблемы и обычные сотрудники, способные выполнять очень простые действия без высокой ответственности. Внешне, при проведении интервью, человек может выглядеть отлично и хорошо говорить, но на деле может оказаться, что это только «PR» и за его словами ничего не стоит. Некоторые кандидаты специально проходят курсы, как вести себя на собеседовании, чтобы казаться ценным сотрудником. Или наоборот, человек может выглядеть скромно, внешне теряться рядом с другими, и при этом мало говорить о себе и своих заслугах. При равных других условиях такого человека обычно рассматривают на хорошую должность не в первую очередь. Есть еще вариант, когда человек буквально рвется в бой, очень энергичен, но у него совсем нет опыта определенной работы, и ему отказывают, хотя по своим качествам он выигрывает по сравнению с претендентами, имеющими опыт работы. А этого просто не видят. 

Очень часто интервью при приеме на работу длятся очень долго, что достаточно не удобно руководителю, и к тому же длительность интервью не гарантирует, что вы узнали о человеке все. Может получиться так, что вы потеряли время, а в результате взяли неподходящего человека, который либо увольняется сам через короткое время работы в компании, либо вы увольняете его. Бывает даже такое, что человек на испытательном сроке ведет себя идеально, и только после того, как вы берете его в штат на постоянной основе, он показывает себя во всей «красе». Вот, где бывает настоящая проблема. Такого человека уже и не уволишь с легкостью, так как испытательный срок закончился...

Что делать во всех этих случаях? Как не тратить время на бесполезные интервью и не мучиться в догадках, подходит ли этот человек для работы в вашей компании или нет? Есть основной критерий, используя который можно очень легко определить, насколько человек подходит для работы в вашей компании и будет ли он создавать вам проблемы или решать их. И нужно просто провести интервью с человеком, которое может занять всего несколько минут, чтобы выявить его. Это критерий продуктивности. В данном случае, под словом «продуктивность» имеется в виду, умеет ли человек заканчивать дела, есть ли что-то, что он сделал в жизни и чем действительно гордится. Человеку, после того, как вы узнали, где он раньше работал, можно задать вопрос: «Какой был ваш продукт?» Продукт – это результат производства, годный к обмену на что-то ценное, например на деньги. Сами деньги – это не продукт, если вы конечно не монетный двор и не фальшивомонетчик. Так же продуктом не является статус. «Я стал директором всего за год!». Хорошо, а что ты произвел? Это очень жесткий вопрос. Бывает, что человек не понимает о чем идет речь. Можно в двух словах объяснить ему, что у пекаря, например, продукт – это готовый и вкусный хлеб. Только в двух. Продуктивный человек сразу начнет вам перечислять свои продукты: отремонтированные машины, построенный дом, отправленные письма, растущая организация и т.д. Если он непродуктивный, он может начать перечислять вам действия, которые он делал: мыл машины, отправлял письма, строил дома, руководил и т.д. Такой человек не ориентирован на конечный результат, и ему нельзя поручать ответственную работу. Ему можно поручить выполнение каких-нибудь не очень важных или рутинных действий, но он обязательно должен это делать под контролем продуктивного руководителя. Его можно использовать с большой пользой на тех постах, где завершенные дела не являются стратегически важной составляющей, каковы они, например, в продажах или руководстве. Завскладом – да. Там много рутинной работы.  Руководителем производства – ни в коем случае. 

В том случае, если человек еще нигде не работал, он все равно может назвать свои продукты – школа, законченная с медалью, отремонтированный велосипед, совершенное знание языка, получил какую-то грамоту за успехи, также ценными являются успехи в спорте и призовые места. Такого человека обязательно нужно взять на работу, сначала на не очень ответственную должность с перспективой – он очень быстро обучится и будет квалифицирован практически для любой сложной работы. Если человек продуктивен, то его очень легко обучить всему, чему необходимо. Для этого просто нужен обучающий материал и время. Зачастую такой человек может обучиться какому-то делу в несколько раз быстрее, чем непродуктивный человек. Очень часто бывает так, что непродуктивный человек с высшим образованием по своему коэффициенту интеллекта и способности решать задачи теряется рядом с очень продуктивным человеком без высшего образования. И это не камень в огород высшего образования. Просто сам факт образования не делает человека квалифицированным для ответственной работы. Главное – это то, насколько человек готов достигать намеченной цели и его желание работать.

Вадим Мальчиков, 
владелец Центральной тренинговой компании

Темой второго занятия в нашей    Школе бизнеса ,  созданной в Общественном объединении содействия развитию частного предпринимательства "Единство" (кстати,  единственной в Гомельской области Общественной организации предпринимателей), как раз-таки стал "персонал" .
 
Еще статьи...
USD USD
2,096 -0,0
EUR EUR
2,393 0,0
RUB RUB
3,289 0,0
Каталог TUT.BY Яндекс.Метрика