Полезное
Get Adobe Flash player

Новинки сайта:

Баннер
Библиотека Полезное

В некоторых организациях атмосфера настолько накалена, что на их территорию вступаешь, как на поле брани. В воздухе витает отчётливое ощущение напряженности. Речи и движения сотрудников такие, что сразу понятно — идут военные действия, причём состояние это перманентное. И как квинтэссенция всей этой милитаристической активности — кабинет руководителя. Заваленный бумагами и книгами, заставленный образцами продукции, какими-то коробками, дорогими аксессуарами без системы. Вернее, система есть, но есть она только в голове хозяина «генштаба». Ваши глаза невольно ищут карты боевых действий, фигурки танков, чашки с недопитым кофе и переполненные пепельницы в этой обители полководца. Вы находитесь на раскалённой земле, в горячей точке, где не существуют понятия «отдых» и «отпуск». Вашему взору предстаёт человек, который действительно тащит на себе работу всей организации.

Перегруж. рук.Долг не позволяет ему болеть, прохлаждаться и даже просто достаточно спать. Если он прекратит выполнять действия — всё остановится, и это не просто его идея. Это прискорбный факт. Что же произошло? Почему он тащит столь тяжелый крест? Как ему можно помочь? И нужно ли? Нужно. Ибо ситуация достигла апогея. Перегруженный руководитель находится в перекрестном огне нескольких производственных и административных процессов одновременно. И он выполняет работу на полную катушку, насколько хватает его внимания. Но так как работа организована так, что через руководителя проходит гигантское количество информации, больше чем он уже взял, он не сможет на себя взвалить. Лимит исчерпан, дальше — срыв. И поэтому расширение деятельности становится невозможным. Не расширяющаяся деятельность будет сужаться — это закон природы. Конкуренты, меняющийся рынок, неожиданные изменения в законах, проблемы с клиентами и поставщиками — ничто из этого не способствует развитию вашего бизнеса. Только имея запас ускорения в сторону расширения можно продолжать выживать. Это всем известно. Ситуация не стала бы столь запущенной, если бы не пересеклись несколько факторов. Первый — руководитель сам обрушил на себя всю работу, по той или иной причине. Это могло быть как простое недоверие сотрудникам, так и отсутствие знаний, как добиться работы от подчинённых или правильно передать полномочия. Всё это можно обозначить одним понятием — отсутствие ноу-хау руководства, не знание технологии управления людьми. Второй фактор — внешний. Сотрудники не только не помогают руководителю, но еще проявляют вопиющую некомпетентность и безответственность, укрепляя руководителя в мысли, что никому нельзя доверять важную работу или принятие важных решений. 

Давайте коротко рассмотрим порядок действий для освобождения времени и сил руководителя. Я не буду приводить в этой статье все возможные мероприятия, коснусь только начальных действий. В подавляющем большинстве случаев они решают ситуацию. Начать надо с того, что перестать выполнять работу, которую обязаны делать подчинённые. Просто перестать и всё. Отдать её тем, кто по должности отвечает за выполнение данной функции. Это действие сразу же выявит несколько моментов для анализа. Первое — кто из существующих сотрудников не способен выполнять свою работу. Второе — каких сотрудников или целых отделов не хватает. Третье — некомпетентность некоторых сотрудников происходит оттого, что руководитель сам не позаботился о том, чтобы максимально полно ввести их в курс дела. 

Пример: руководитель обнаруживает, что львиную долю времени у него отнимают вопросы снабжения и общение с клиентами. Он прекращает заниматься снабжением и отдаёт эту функцию снабженцам, либо обнаруживает, что у него нет ни одного снабженца. Он так же прекращает заниматься продажами, отдавая эту функцию продавцам, либо обнаруживает, что у него нет ни одного продавца. Если он обнаруживает, что персонала нет, следует его просто набрать, не так ли? Отдав функцию, руководитель, стремящийся всё делать совершенно, видит, что сотрудники некомпетентны. Это действительно наиболее болезненный этап, который придётся пережить — «я один единственный могу выполнить эту работу, только я это могу».

Не думайте, что вы одиноки в этой мысли. Это весьма распространённая проблема, что само по себе весело. Вокруг полно «одних единственных». Но постойте, существует же большое количество крупных фирм, в которых сотрудникам доверяют выполнение работы. Как же у них это получается? А вот как. Сотрудников требуется обучать выполнению функций на посту, как в теории, так и на практике следя за тем, как они добиваются результатов. Каков бы ни был размер организации, руководитель не может всё время уделять только этому моменту. Но часть времени — обязан, это его непосредственная функция. Если персонал «невозможно набрать», или «в городе нет подходящих людей» — обратите внимание на отсутствие службы персонала. Эта служба далеко не роскошь. Если в организации работает 10 человек, как минимум один из них должен полный рабочий день выполнять функции по работе с персоналом — найм, наделение инструкциями, контроль понимания должностных обязанностей и технологии их выполнения, обустройство рабочих мест, правильность документооборота, этические моменты. Это всё работа службы персонала. 

Следующим действием руководителя было бы упорядочивание текущих дел. Написать на бумаге полный список всех дел, в том числе личных, которые отвлекают внимание и время. Написать напротив каждого дела, когда и что вы планируете сделать по этому поводу. Проверьте ещё раз, не вписали ли вы туда чужую работу. Если сотрудники настолько плохи, что им нельзя даже начинать доверять работу — поменяйте их. Вы платите людям зарплату за то, что они решают проблемы, а не за то, что создают. А своё освободившееся время потратьте на письменное описание (максимально подробное) технологии выполнения той работы, которую вы никак не хотели отпускать от себя. Один раз напишите, второй раз откорректируете — и не надо будет повторять по сто раз долгие речи, половину из которых сотрудники не запоминают. Кому не знаком овечий взгляд нового работника на втором часу инструктажа.... Всё, что вы можете сказать, вы можете и написать. Так и сделайте. Заставьте сотрудников приносить вам проблемы только в письменном виде и только с решением. Причём не просто с решением, а с приложением всех данных, нужных для принятия решения. Это лечит безответственность. 

В «Курсе руководителя организации» Л. Рона Хаббарда есть целый раздел, посвящённый перегрузкам руководителя и технологии того, как с этим явлением справиться. Советы, перечисленные выше, взяты изначально оттуда и проверены мной на практике — мин нет. В одной из инструкций приводится «вредный совет». Суть его в том, что если каждый сотрудник организации решит посвятить шефа в свою проблему, сделать это обстоятельно, чтобы руководитель понял и проникся, и если делать это ежедневно и регулярно — то очень скоро вы услышите звуки сирены, и шеф на белой машине скорой помощи отправится прямо в обитую матрасами палату. Точная технология, как свести с ума нелюбимого начальника. Правда, далее приводится целый набор инструкций, как не допустить подобной ситуации. Рекомендую прочитать, данные актуальны практически для каждого руководителя. 

И заведите себе правильного секретаря. Правильного, это значит такого, который смог бы после некоторого инструктажа фильтровать поток посетителей, а ту информацию, которая требует вашего одобрения, просил бы предоставить только в письменном виде со всеми данными. Правильный секретарь вел бы учет всех ваших распоряжений, сам отслеживал бы выполнение и требовал с сотрудников отчёты, которые приносил бы вам. В административной технологии Хаббарда есть описание функций и обязанностей такого сотрудника, которые можно использовать в чистом, авторском виде. Хаббард называет такого сотрудника «коммуникатор», так как фактически он является глазами, ушами, руками и рупором руководителя. Пост коммуникатора — это одно из ноу-хау грамотного менеджмента. 

Выполняющий свои функции отдел персонала, правильно составленная оргструктура, дисциплина письменной коммуникации, личный коммуникатор и настойчивое инструктирование сотрудников решают проблему перегрузки настолько, что вы сразу же вздохнёте свободно. 

Как бы ни была запущена проблема, с ней можно что-нибудь сделать. Успехов вам и процветания.

Вадим Мальчиков, 
владелец Центральной тренинговой компании

 
 

Обучение сотрудников

 Оксана Орел, начальник  управления квалификации компании «Баланс-Клуб» - ведущей украинской компании на рынке специализированных периодических изданий для бухгалтеров

Мы, как и многие компании, в своё время столкнулись с проблемой обучения персонала. Испробовали разные пути, но в итоге пришли к тому, что создали у себя внутреннюю академию, при этом использовали технологию обучения и технологию администрирования Л. Рона Хаббарда. Сегодня в ней учатся как новички, так и старожилы. Почему такой подход оказался наилучшим, и как именно создавали академию — об этом мы и поговорим в этой статье.

Задолго до создания внутренней академии мы в компании много внимания уделяли профессиональному развитию сотрудников. Сначала это было обучение на открытых семинарах и тренингах, а также один-два корпоративных тренинга в год для сотрудников отдельных подразделений либо для сотрудников определенного уровня (менеджеры среднего звена или топы). Самый большой минус такой системы в том, что за немалые деньги знания получают единицы. Эту проблему стали решать следующим образом: каждый участник внешних семинаров, пройдя обучение, должен собрать группу коллег, для которых такая информация интересна и важна, и рассказать об основных моментах, которые можно применить в нашей компании. Как понимаете, идея хорошая (это правило у нас работает и сейчас), но, во-первых, всю полученную на семинаре информацию передать невозможно, во-вторых, не все могут выделить главное, а в-третьих, не все в состоянии доходчиво изложить ту информацию, которую они получили.

Проблемы, которые по-прежнему перед нами стояли:

1. Как обучать много сотрудников, не тратя при этом много денег на оплату самого обучения и его организацию (командировочные, гостиницы, обеды и т.д.)?

2. Как обучать сотрудников работе в условиях нашей компании: не просто продажам, а продажам наших периодических изданий; не просто технологии создания информационного продукта, а создания наших газет и журналов?

3. И самый главный вопрос: как не только создать команду из работающих компании сотрудников, но и сделать так, чтобы новые сотрудники быстро вливались в коллектив и разделяли цели и ценности компании?

Все эти очень нелёгкие вопросы смогла решить именно внутренняя академия, которая работает в компании уже второй год.

Кто обучает

Чтобы академия начала свою работу, необходимо было выполнить ряд подготовительных действий — от самых очевидных организационных до выбора внутренних тренеров и обучения их методике преподавания. Выбирали тренера из числа самых продуктивных сотрудников, и это не случайно. Тот, кто помогает людям получать знания и становиться более эффективными, сам должен быть эффективным. Еще внутренний тренер должен быть носителем корпоративной культуры, а, следовательно, до назначения на такую должность какое-то время проработать в компании. Обязательным условием является также большое желание помогать людям получать новые знания.

В общем, формула такова: найдите самого продуктивного сотрудника, который хочет помогать другим становиться компетентными, и помогите ему освоить технологию обучения. 

Всем, кто захочет примерить на себя наш опыт, я бы рекомендовала такую тактику: сначала пусть сотрудник, которого вы собираетесь назначить на должность корпоративного тренера, работает в этой новой роли несколько часов в день, а в остальное время на своей старой должности занимается подготовкой своего преемника, потому что в конце концов внутренняя академия всё равно перейдет на полный рабочий день. Периодически при обучении новых сотрудников возникает потребность в помощи «старичков» (скажем, нужно выступить клиентом в ролевой игре). В таких случаях люди с удовольствием соглашаются помочь. Откуда они берут время и желание? Относительно времени: во-первых, не секрет, что каждый офисный сотрудник в течение дня устраивает себе перерыв, чтобы переключить ненадолго внимание на что-то другое. Использовать же в качестве перерыва тренировку и интересно, и полезно. Во-вторых, обучение делает человека более эффективным на своем месте; у наших сотрудников действительно высвобождается часть времени. А желание — оно продиктовано тем, что в нашей компании финансовое вознаграждение каждого привязано к доходу всей компании, поэтому помогать новому сотруднику — всё равно что помогать себе.

Процесс обучения

Для начала в качестве учебных материалов мы использовали регламентирующие документы компании. Дело в том, что у нас все бизнес-процессы прописаны. По процедурам и инструкциям мы разработали контрольные листы. Это формы с точно заданной последовательностью материалов для изучения и заданий, которые студент должен выполнить при прохождении курса. Чтобы составить контрольный лист, нужно разбить всю изучаемую информацию на небольшие фрагменты и по каждому фрагменту подготовить практическое задание, направленное на выработку навыков использования полученной информации. По этим контрольным листам обучаются все, кто ещё не освоил процессы или допускает ошибки в работе — то есть и новички, и старожилы. Первые контрольные листы разрабатывала я как начальник управления квалификации. Сегодня это делает внутренний тренер, а я утверждаю. По узкоспециализированным темам контрольные листы готовили специалисты в этих областях. Потом мы разработали «Справочник сотрудника». Ведь на изучение многих документов и правил порой просто не хватает времени, особенно если при этом приходится рыться в разных папках, «приставать» к разным людям. Справочник же дает ответы на наиболее частые вопросы, которые могут возникнуть у любого сотрудника компании. Всё собрано в одном источнике, структурировано и очень удобно оформлено. Как говорится, бери и пользуйся! Общая схема обучения такова. Человек получает курс (подборку материала, который студенту необходимо изучить) и контрольный лист к нему. Когда он, изучив первую статью, указанную в контрольном листе, может с уверенностью сказать себе, что всё хорошо понял, то ставит соответствующую отметку на самом контрольном листе — и переходит к следующему пункту. Таким образом, шаг за шагом студент может планомерно и успешно продвигаться по курсу. Если у него возникают вопросы или затруднения, он обращается к внутреннему тренеру, главная задача которого — обеспечить понимание и применение студентами материалов изучаемого курса. Обратите внимание: внутренний тренер не учит — он помогает учиться. Таким образом, каждый студент учится по индивидуальной программе с удобной для него скоростью. Одновременно в учебном классе занимаются несколько человек по разным курсам.

Почему у внутреннего тренера именно такие функции, и почему мы не используем традиционную систему обучения, например, как в школе? Во-первых, так гораздо дешевле. Во-вторых, какие функции выполняет обычный преподаватель? Вот они:

  • контролировать последовательность изучения материала — эта последовательность у нас описана в контрольных листах;
  • разъяснять то, что непонятно, — мы предоставляем понятный материал, а при возникновении трудностей помогаем студенту устранить причину непонимания, так, чтобы материал стал для него понятным; т.е. знания студент получает из материала, а не из разъяснений тренера;
  • давать задания — они у нас описаны в контрольном листе;
  • организовать и контролировать процесс обучения — вот эти функции и выполняет внутренний тренер.

Как и кого мы учим

Сегодня у нас разработано уже достаточное количество учебных курсов. Новичков мы знакомим с целями, планами, продуктами и принятыми в компании правилами. Результатом такого обучения является либо принятие на работу продуктивного сотрудника, который полностью разделяет цели компании, либо отказ человеку, который мог принести компании неприятности в силу своей некомпетентности, низкой мотивации и непринятия целей компании. Обучение новичков прежде всего включает вводные курсы, которые дают возможность и сотруднику, и компании понять, подходят ли они друг другу. К вводным курсам у нас относятся «Этапы карьеры», «Кодекс сотрудника компании», «Политика взысканий», «Политика присутствия/отсутствия на рабочем месте», «Прояснение слов по словарю терминов компании», «Справочник сотрудника», «Оргсхема компании». Все они небольшие, поэтому на их освоение новому сотруднику даётся не больше четырех рабочих дней. Если за это время человек с заданием не справится, то он не будет принят на работу в нашу компанию. Если успешно пройдёт вводное обучение за 1,5-2 рабочих дня — это хороший показатель его продуктивности. После прохождения вводных программ новый сотрудник оформляется на работу и проходит специальное обучение, включающее курсы по его должностным обязанностям. В это время его рабочий день делится на две части: обучение и работа на посту. После обучения и выполнения всех пунктов плана на рабочем месте новый сотрудник проходит так называемую «процедуру прояснения поста». Только тогда он считается прошедшим испытательный срок. «Процедуру прояснения поста» проводит внутренний тренер. Заключается она в том, что, отвечая на ряд вопросов, сотрудник подтверждает свою компетентность: знание конечного продукта на своем посту, статистик (то есть показателей, по которым будет оцениваться его продуктивность), плановых квот по ним и способов их достижения, механизма взаимосвязи с другими подразделениями компании. 

Старожилы учатся, чтобы повышать свой профессионализм и подниматься по карьерной лестнице. У нас даже есть документ, который четко описывает требования, которым должен соответствовать сотрудник на каждой ступеньке: от специалиста до генерального директора. Обучение «старичков» планируется после проведения стратегического планирования в компании. Каждый сотрудник в начале календарного года составляет и утверждает у своего руководителя «штурманскую карту», в которой указывает свои цели на год (в соответствии со стратегическими целями компании), действия по достижению этих целей и перечень необходимых ему курсов. На основе этих карт и составляются планы обучения сотрудников. Такое обучение не является обязательным, но, как показывает опыт, продуктивный сотрудник, который лоялен к компании и собирается в ней проработать еще не один год, обязательно пользуется возможностью пробрести новые знания. Мы по собственному опыту знаем, что самые ценные для нас кадры — те, что выросли в самой компании. Именно поэтому в текущем году мы запустили две новые программы: «Кадровый резерв» и «Профессиональный старт в „Балансе“». Сотрудники, прошедшие программу «Кадровый резерв», в дальнейшем смогут возглавлять новые проекты компании и занимать места своих руководителей, ушедших на повышение.

Стажеры — сегодня они еще студенты вузов — получают практический опыт работы в компании. Они осваивают методы, практикуемые у нас, и при выполнении всех требований программы «Профессиональный старт в „Балансе“» становятся штатными сотрудниками компании.

Все учебные программы полностью соответствуют нашему бизнесу, нет ничего лишнего, ничего такого, что нельзя использовать в работе нашей компании. Издержки на обучение сотрудников минимальны — это зарплата тренера, печать материалов и содержание класса. А эффект колоссальный!

 

Темой второго занятия в нашей    Школе бизнеса ,  созданной в Общественном объединении содействия развитию частного предпринимательства "Единство" (кстати, единственной в Гомельской области Общественной организации предпринимателей), как раз  - таки  стал "персонал" .

 


Мы часто слышим от руководителей, что квалифицированный персонал негде взять и вообще на рынке очень мало хороших специалистов. И действительно, любую неоптимальную ситуацию можно проследить до ошибки, непрофессионального действия или даже злого умысла сотрудника. Людей, изначально готовых делать все для компании и при этом добиваться ожидаемых результатов, на самом деле не так много – около 20% из всего количества людей. И это притом, что примерно такое же количество сотрудников с удовольствием втопчут компанию в грязь ради мимолётной личной выгоды. Остальные  - достаточно инертны, но не разрушительны. Как же при найме выделить людей из общей толпы и при этом не ошибиться? Профессионалы используют тесты и очень точные интервью. Но тесты дорого стоят, не у каждой организации есть понимание, как правильно организовать процесс оценки уже работающих сотрудников и кандидатов не работу. Однако, если оставить ситуацию без внимания, то она может неожиданно ударить по вам сильнее, чем вы ожидаете. Те, кто давно в бизнесе знают, о чём я говорю. Мы хотим поделиться самой простой техникой оценки сотрудника, как давно работающего, так и кандидата. Любое тестирование имеет смысл проводить, если человек прошел данную проверку. Существуют три типа работников: решающие проблемы, создающие проблемы и обычные сотрудники, способные выполнять очень простые действия без высокой ответственности. Внешне, при проведении интервью, человек может выглядеть отлично и хорошо говорить, но на деле может оказаться, что это только «PR» и за его словами ничего не стоит. Некоторые кандидаты специально проходят курсы, как вести себя на собеседовании, чтобы казаться ценным сотрудником. Или наоборот, человек может выглядеть скромно, внешне теряться рядом с другими, и при этом мало говорить о себе и своих заслугах. При равных других условиях такого человека обычно рассматривают на хорошую должность не в первую очередь. Есть еще вариант, когда человек буквально рвется в бой, очень энергичен, но у него совсем нет опыта определенной работы, и ему отказывают, хотя по своим качествам он выигрывает по сравнению с претендентами, имеющими опыт работы. А этого просто не видят. 

Очень часто интервью при приеме на работу длятся очень долго, что достаточно не удобно руководителю, и к тому же длительность интервью не гарантирует, что вы узнали о человеке все. Может получиться так, что вы потеряли время, а в результате взяли неподходящего человека, который либо увольняется сам через короткое время работы в компании, либо вы увольняете его. Бывает даже такое, что человек на испытательном сроке ведет себя идеально, и только после того, как вы берете его в штат на постоянной основе, он показывает себя во всей «красе». Вот, где бывает настоящая проблема. Такого человека уже и не уволишь с легкостью, так как испытательный срок закончился...

Что делать во всех этих случаях? Как не тратить время на бесполезные интервью и не мучиться в догадках, подходит ли этот человек для работы в вашей компании или нет? Есть основной критерий, используя который можно очень легко определить, насколько человек подходит для работы в вашей компании и будет ли он создавать вам проблемы или решать их. И нужно просто провести интервью с человеком, которое может занять всего несколько минут, чтобы выявить его. Это критерий продуктивности. В данном случае, под словом «продуктивность» имеется в виду, умеет ли человек заканчивать дела, есть ли что-то, что он сделал в жизни и чем действительно гордится. Человеку, после того, как вы узнали, где он раньше работал, можно задать вопрос: «Какой был ваш продукт?» Продукт – это результат производства, годный к обмену на что-то ценное, например на деньги. Сами деньги – это не продукт, если вы конечно не монетный двор и не фальшивомонетчик. Так же продуктом не является статус. «Я стал директором всего за год!». Хорошо, а что ты произвел? Это очень жесткий вопрос. Бывает, что человек не понимает о чем идет речь. Можно в двух словах объяснить ему, что у пекаря, например, продукт – это готовый и вкусный хлеб. Только в двух. Продуктивный человек сразу начнет вам перечислять свои продукты: отремонтированные машины, построенный дом, отправленные письма, растущая организация и т.д. Если он непродуктивный, он может начать перечислять вам действия, которые он делал: мыл машины, отправлял письма, строил дома, руководил и т.д. Такой человек не ориентирован на конечный результат, и ему нельзя поручать ответственную работу. Ему можно поручить выполнение каких-нибудь не очень важных или рутинных действий, но он обязательно должен это делать под контролем продуктивного руководителя. Его можно использовать с большой пользой на тех постах, где завершенные дела не являются стратегически важной составляющей, каковы они, например, в продажах или руководстве. Завскладом – да. Там много рутинной работы.  Руководителем производства – ни в коем случае. 

В том случае, если человек еще нигде не работал, он все равно может назвать свои продукты – школа, законченная с медалью, отремонтированный велосипед, совершенное знание языка, получил какую-то грамоту за успехи, также ценными являются успехи в спорте и призовые места. Такого человека обязательно нужно взять на работу, сначала на не очень ответственную должность с перспективой – он очень быстро обучится и будет квалифицирован практически для любой сложной работы. Если человек продуктивен, то его очень легко обучить всему, чему необходимо. Для этого просто нужен обучающий материал и время. Зачастую такой человек может обучиться какому-то делу в несколько раз быстрее, чем непродуктивный человек. Очень часто бывает так, что непродуктивный человек с высшим образованием по своему коэффициенту интеллекта и способности решать задачи теряется рядом с очень продуктивным человеком без высшего образования. И это не камень в огород высшего образования. Просто сам факт образования не делает человека квалифицированным для ответственной работы. Главное – это то, насколько человек готов достигать намеченной цели и его желание работать.

Вадим Мальчиков, 
владелец Центральной тренинговой компании

Темой второго занятия в нашей    Школе бизнеса ,  созданной в Общественном объединении содействия развитию частного предпринимательства "Единство" (кстати,  единственной в Гомельской области Общественной организации предпринимателей), как раз-таки стал "персонал" .
 

Лишняя миляЕсть один принцип, применение которого гарантирует расширение любой организации или деятельности. Независимо от размеров организации, независимо от ситуации на рынке, независимо от вида бизнеса и от сезона. 

Секрет этот заключается в том, каким способом вы обмениваетесь с вашей публикой. Слово «обмен» определяется словарём, как «что-то взамен чего-то». Не важно, производите ли вы товары или услуги, работаете в частной компании или государственном секторе. Если вы правильно применяете понятие обмена, вы будете расширяться. Вам придётся решать задачи, связанные с избыточным расширением, вместо решения проблем с недостаточной активностью клиентуры. И наоборот, если вы не понимаете сути процессов, происходящих при обмене, вы можете наделать грубых ошибок, которые приведут к потере доли рынка, уменьшению дохода и организации в целом.

Давайте рассмотрим, как это бывает.

Компания, проводя маркетинг, обещает что-то своим клиентам и потенциальным клиентам. Клиент платит деньги и справедливо ждёт обещанного. Имеет ли он право на то, что ему посулили в рекламе? Полное, ведь он заплатил деньги именно по той причине, что ему понравилось обещание. Иначе бы он отдал деньги конкуренту. После этого человек получает что-то. Это и называется обмен в бизнесе — клиент отдал деньги и что-то получил взамен. Так вот гарантированное расширение или уменьшение организации зависит от того, что же он обрёл.

Существует четыре типа обмена. Лучше всего они описаны у Л. Рона Хаббарда в инструктивных материалах по финансовому управлению.

  • Во-первых, рассмотрим группу, которая собирает деньги, но не предоставляет ничего в обмен. Это называется надувательством. Это состояние "обмена" у грабителей, а также у правительств, сотрудников налоговой службы и прочих криминальных элементов.
  • Второе состояние — это состояние неполноценного обмена. Группа принимает заказы или плату за товары и затем предоставляет их не полностью, или они худшего качества, чем те, что были заказаны. Это называется "обсчётом" или "залезанием в долги", потому что задолженность группы по услугам или товарам становится всё больше и больше. 
  • Третье состояние известно, с точки зрения закона и в деловой практике, как "честный обмен". Человек принимает заказы и деньги и предоставляет в точности то, что было заказано. Большинство процветающих компаний работают на основе "честного обмена". 
  • Четвёртое состояние обмена не является обычным явлением. Его можно назвать "обмен с превышением". Это не значит, что человек даёт вдвое больше товара, чем клиент оплачивает, или предоставляет бесплатные услуги. Это значит, что он предоставляет нечто более ценное, чем деньги, которые были получены за это. Например: группа продаёт бриллианты; поступает заказ на бриллиант средней ценности; группа предоставляет голубой бриллиант, ценность которого выше средней. Они, кроме того, доставляют его быстро, и при этом вежливы и внимательны».

Вы, наверняка, сталкивались со всеми этими типами обмена в своей жизни и бизнесе. Вопрос на засыпку: если вы столкнулись с первым или вторым типом обмена, — «криминальным», скольким людям вы потом об этом расскажете? Вот вам иллюстрация. У меня дома подключена выделенная линия Интернета от одной компании. Я уже привык, что раз в два месяца я на какое-то время остаюсь без связи с мировой паутиной. Неудобно, конечно, всё время звонить и приглашать мастеров чинить линию, но что поделаешь... Зато, когда она починена, я на вершине рабочего блаженства: весь мир в моём распоряжении. Когда три недели назад Интернет у меня в очередной раз отключился, я вызвал специалистов, но они так и не приехали. Промучившись без связи две недели, я всё-таки вызвал мастеров ещё раз. Скучающий голос сообщил мне, что выезд возможен только через неделю, из-за большого количества обращений недовольных пользователей. Делать нечего, жду неделю и вот, сгорая от нетерпения, специально прихожу домой пораньше, чтобы принять специалистов сервисной службы. Но они... просто не приезжают, и даже не звонят. Я настойчивый, перезваниваю в эту фирму и опять меня встречает скучающий голос начальника «сервиса». «Ах, к вам не приехали... странно... теперь следующий выезд возможен только через 19(!) дней» Завтра я буду пользоваться услугами другого провайдера, благо в моём подъезде их четыре. Возможно, у этой компании было слишком много работы, и они так «просеивают» клиентскую базу, а я им почему-то не понравился. Или просто их руководитель еще не понял на опыте, что второй тип обмена всегда приводит к проблемам.

Первый тип обмена не нуждается в иллюстрациях. Воры, мошенники, братва, «МММ» и прочие криминальные элементы не оставляют сомнений в том, что деятельность по первому типу долго не живёт. Да, вор может много украсть. Да, некоторое время кто-то из мошенников будет кататься как сыр в масле. Но в долгосрочной перспективе любая такая деятельность приносит столь очевидные последствия, как тюрьма, смерть, жизнь в убежище и постоянный страх. Не говоря уже о счастье, такие люди вынуждены сворачивать свою деятельность рано или поздно и шарахаться от каждой тени. 

Четвёртый тип обмена вы помните долго, если с ним столкнулись. И вы с удовольствием расскажете о нём своим знакомым. С таким же энтузиазмом, как и о первом типе. Один раз я был в Самаре, в ресторане «Золотой телёнок». Ну и заказал там себе говядину-фламбэ (flamber — пылать, вспыхивать, фр.). Это блюдо, которое готовят при клиенте на открытом огне. Неожиданно в зале изменилось освещение, официант вывез специальную тележку с горелкой. Музыка сменилась зажигательной самбой и парень начал готовить мясо, профессионально танцуя самбу вокруг горелки, ослепительно улыбаясь и при этом жонглируя ножами и бутылочками со специями. Я сидел, остолбенев и, периодически, закрывал рот, который от неожиданности всё время открывался. В ритме самбы к потолку взлетали столбы пламени от спирта, которым парень плескал на мясо. Представление началось с первыми аккордами и закончилось с последней нотой, одновременно с тем, как тарелки с благоухающим мясом стояли передо мной и моей спутницей, а официант застыл в финале красивого па. Я зашелся в овации. Как вы думаете, были ли мои чаевые щедрыми? Сверх того. И это ещё не всё. Я приходил в этот ресторан с тех пор несколько раз, только ради обслуживания Ивана (так звали официанта) каждый приезд в Самару. А когда через несколько лет я играл свадьбу, я лично нашел его, уже работавшего в другом месте, и пригласил, чтобы он украсил мне праздник своим искусством. Кроме того, я рекомендовал парня многим знакомым, и даже сейчас пишу о нём. Вот к чему приводит обмен с превышением даже в формате работы одного человека.

Если приводить в пример организации, можно упомянуть «Росинтер» в начале деятельности. В секторе недорогих ресторанов это был настоящий обмен с превышением. Или автосервис «Форд», который выдал моему другу на время ремонта его «Фокуса» абсолютно новый «Форд Фьюжн». Знаете, на что потратил парень половину рабочего дня сразу вслед за этим? Правильно, он эмоционально и в красках рассказывал всем подряд нюансы этого события, создавая салону «Форд» прекрасную репутацию.

Сильно ли напряжёт руководителя организации обмен с превышением на его предприятии? Нет, гораздо сильнее будет напряжение от его отсутствия. Конечно, многие фирмы работают по схеме «честный обмен», и честь им за это и хвала. Я тоже иногда использую третий тип обмена, когда у меня в работе что-то не ладится, но стараюсь планировать и применять исключительно четвёртый. Это вопрос планирования для каждого руководителя. Лишняя улыбка, дополнительный сотрудник, немного дизайна, недорогой подарок, сверхурочная услуга. Всё это можно и нужно спланировать, и ваше расширение не будет подарком судьбы — это станет неотвратимым событием, как рассвет солнца каждое утро.

Вадим Мальчиков, президент Центральной тренинговой компании

Вот оно как... Оказывается, секрет гарантированного расширения бизнеса в         пресловутой "лишней миле" 
 

Есть только три основных способа для любой организации получить деньги. Первый - это платежи от клиентов, получающих продукцию или услуги. Второй - кредиты. Третий - инвестиции учредителей. Во втором и третьем случае организация, в конце концов, вынуждена отдавать больше, чем получила, либо банкротиться, либо терять лицо

Единственный источник, откуда организация получает средства на покрытие кредитов или на выплаты учредителям - деньги клиентов. Плата за продукцию или услуги - это единственный безопасный для предприятия способ получить деньги (с точки зрения владельцев и руководства, а не рядовых сотрудников - им по большому счёту наплевать, лишь бы зарплату платили вовремя). Очевидно также, что те люди, которые являются только потенциальными клиентами, денег еще не заплатили. И неизвестно, заплатят ли. Так что их можно рассматривать только, как потенциальный источник дохода. Весь доход, который организация уже заработала, был получен от тех людей, которые купили что-то у организации хотя бы один раз. А никакого другого дохода еще нет - есть только мечты о нём.

База данных-1Понимаете, к чему я клоню? Список клиентов, которые что-то уже купили у вас, является единственным источником дохода вашей организации. Интересно, да? Бьюсь об заклад, вы никогда не думали об этом в таком ключе. Я, будучи бизнес-консультантом, часто разговариваю с руководителями об этом, и данная мысль представляется новой практически каждому из них. Нет, разумеется, все знают о важности клиентов. Но «единственный источник дохода»... А теперь вопрос на засыпку - как вы обращаетесь с вашим единственным источником дохода? Ведется ли файл для каждого покупателя и поддерживается ли он в актуальном состоянии? Насколько выстроена система стимулирования сбыта по списку реальных клиентов? Организация, не ведущая файлы клиентов, не имеет возможности с ними общаться. Зачастую, руководители даже не знают точно, кто приносит им деньги, не говоря уже про ведение персональных файлов. Следовательно, они не имеют возможность влиять на свой единственный источник дохода. А ведь это самая суть маркетинга - получить максимум с уже захваченного рынка. 

По проведенным несколько лет назад в Америке исследованиям люди покупают дорогие товары, такие как автомобили, в разных салонах. То в одном, то в другом. Так вот, три четверти этих людей указали как причину такого отсутствия приверженности «о нас забыли». С ними просто не общались постоянно, и клиенты почувствовали себя ненужными. Вы знаете, что людям очень льстит внимание? Что большинство ваших клиентов просто обожают, когда вы искренне интересуетесь их мнением? Что людей так редко поздравляют с личными праздниками? Что вежливость воспринимается скорее как приятное исключение, а не как правило?

Магазин «Арбат престиж». Зашел туда с женой, она покупает себе косметику. Расплачиваемся на кассе. Нас просят заполнить документы на дисконтную карточку, при этом требуется оставить фамилию, за это обещают скидку. И все. С точки зрения маркетинга настолько неполноценное действие, что становится даже жалко. Затрачены усилия, организована целая дисконтная система и упущен самый главный шаг. Координаты с нас никто даже не попытался взять. Я не пойму, это что, так страшно - открыть рот и попросить телефон или адрес электронной почты? 

Вот шикарный пример, компания «Росинтер». Кто бывал в их ресторанах, знает систему карт «почетных гостей». Практически каждый посетитель ресторана заполняет анкету и получает накопительную дисконтную карту, которая действительна во всей сети. Система была настолько хороша, что непонятно, почему фирма сейчас от нее отходит. Возможно опять-таки из-за неполноценного использования идеи файла клиентов. Какие же были допущены ошибки, и как можно было действовать более эффективно?

Сначала о плюсах. В отличие от того же «Арбата» вы должны были оставить все необходимые для фирмы данные о себе. Координаты, день рождения, даже дни рождения родных. Вот с этими днями рождения меня регулярно и поздравляли, раз в год. Ну, с Новым годом еще. Приятно, спору нет. Но - и только. Остальные преимущества карточки «почетный гость» заключались только в дисконтной системе. Достаточно ли мне, как клиенту, чтобы со мной общались два раза в год? А вам достаточно было бы общения с другом два раза в год? Я думаю, что нет. Или это был бы уже не друг. Так и у клиентов нет шансов стать друзьями организации, проявить лояльность. Организация с ними не дружит! Общается так редко, или просто забывает... Информирование о новостях компании раз в две недели или максимум раз в месяц - другой. Вот необходимый минимальный уровень общения. Реклама следующей услуги, дополнительных продуктов, обновлений, которые могут быть интересны данному клиенту. И все это в сопровождении личного обращения, с учетом данных об этом клиенте - вот настоящее влияние на ваш единственный источник дохода. 

Как же все это организовать, чтобы не было излишней бюрократии, раздутых штатов, расстройства клиентов от несоответствующей коммуникации или от излишне назойливого общения? Лучше всего эта система описана в административной технологии Л. Рона Хаббарда. Подробно, со всеми нюансами, с детальными наставлениями и точной технологией. Я попробую набросать вкратце основные моменты, которые можно воплотить в любой организации сразу же, и это не потребует какой-либо серьёзной переделки текущей структуры. Файлы клиентов должны вестись как на компьютере, так и в реальном виде, как папки на каждого человека, совершившего покупку. В папки помещаются все копии документов о сделке, переписка и другие доступные данные. Чем подробнее и точнее папка - тем лучше. Компьютерные файлы, прежде всего, нужны для составления выборки. Даже, если клиент, это организация - папка заводится на человека, принявшего решение о покупке. Именно он - ваш клиент. Вы не сможете общаться с «организацией», только с кем-то в организации, понимаете? Отвечать за ведение этих файлов назначается отдельный сотрудник. Это может быть неполный день работы, если файлов мало, или несколько сотрудников, если файлов десятки тысяч. Все файлы, и компьютерные, и реальные, поддерживаются в настоящем времени. То есть каждый сотрудник, контактировавший с клиентом организации, извещает о содержании контакта ответственного за файл клиентов или сам заносит в файл свежую информацию.

База данных-2Папки клиентов помечают определенным образом - чтобы в первую очередь бросались в глаза приобретенные ранее продукты или услуги. Тогда можно разделить всю базу на выборки и каждому продвигать тот товар или услугу, которую логично купить следующим. Например, человек купил ноутбук. Логично предлагать апгрейд, аксессуары, новую модель и т.д. Если человек купил пальто, через полгода ему понадобится следующее. А вот аксессуары, подходящие к его модели - прямо сейчас. По крайней мере, это будет выглядеть так, что о человеке помнят персонально. Вы увидите - клиенты будут приятно поражены вашей внимательностью. Даже если они не купят то, что вы им предлагаете, они могут выбрать что-то другое. И они точно расскажут о таком чуде своим знакомым. Файлы клиентов постоянно используются. По ним проводятся рассылки, и делаются звонки. У клиентов спрашивают их мнение, информируют о новинках, успехах компании, новых возможностях для постоянных покупателей, присылают новые каталоги и т.д. Только не делайте грубейшей ошибки, не устраивайте массовой безликой рассылки. Так делают только с потенциальными клиентами. Обязательны поздравления с праздниками. Это несложно организовать, если правильно компьютеризировать процесс.

Чем больше полноценного общения, тем больше симпатия. Это аксиома, которую легко пронаблюдать в любой сфере жизни. Вы всегда можете увеличить лояльность клиентов, подняв уровень общения. Для этого оно должно быть личным и оно должно основываться на точной информации. Ужасно неприятно получать письмо или звонок, когда чувствуется, что о тебе ничего не знают, кроме имени или телефона, хотя ты был клиентом этой организации, или еще хуже, принимают тебя за другого. У нас, как у консультантов, богатый опыт по организации систем работы с клиентами организаций самых разных типов, с целью повышения доходности. Отели, розничные магазины, автомобильные и оптовые фирмы, заводы, ФГУПы, учебные заведения, торговые точки на рынках.... И этот подход всегда увеличивал количество денег, так как вы влияете на единственный источник дохода. Не пренебрегайте им.

Вадим Мальчиков, владелец Центральной тренинговой компании

Темой первого занятия в нашей    Школе бизнеса ,  созданной в Общественном объединении содействия развитию частного предпринимательства "Единство", единственной в Гомельской области Общественной организации предпринимателей, как раз  - таки  стали "продажи"

 

 
USD USD
2,154 -0,0
EUR EUR
2,447 0,0
RUB RUB
3,249 0,0
Каталог TUT.BY Яндекс.Метрика